正是這種“性價比”或者說先虧后盈利的模式，引來了粉絲的消費熱情。小米也以此來建設(shè)自己的品牌。

小米用3年的時間，創(chuàng)造了一個并不那么易于模仿的商業(yè)模式。電商、論壇、用戶參與維護的軟件及代碼、移動互聯(lián)網(wǎng)入口—這里拼的不再是線下渠道和工廠，而是構(gòu)成了新的用戶關(guān)系、定價基礎(chǔ)和信息反饋流程，傳統(tǒng)制造業(yè)公司假如僅模仿其中一環(huán)，很難達到預(yù)期效果。

在代表優(yōu)先購買權(quán)的小米F碼出現(xiàn)后，其他公司也跟著推出了花粉、J碼和樂碼等，但很難將其有效貫穿在自己已有的商業(yè)模型中。

當(dāng)一個產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一個低價競爭者，并且它還能依靠自己搭建的模式活下去，那么對于其他公司而言，這是一個極其危險的信號。

對傳統(tǒng)手機廠商來講，很難從已有渠道轉(zhuǎn)型到電商模式，這樣做就必須理清與運營商、經(jīng)銷商之間千絲萬縷的利益關(guān)系，讓現(xiàn)有基礎(chǔ)產(chǎn)生動搖。不靠硬件賺錢，對它們來講更是一件痛苦的事情，從原本每臺手機20%的利潤到現(xiàn)在接近不賺錢，這對它們的財務(wù)數(shù)據(jù)是一個很大的挑戰(zhàn)。

但小米模式的風(fēng)險也在于，當(dāng)它逐漸變大，價值鏈上的各個環(huán)節(jié)卻可能不會同步放大。而如果它對產(chǎn)業(yè)鏈沒有足夠的控制力，可能還是難以依賴定價的策略而保證未來幾個月有足夠盈利。財務(wù)上或者很多外界分析中提到的所謂“期貨”方式，在它變大后又是否能夠保障良性循環(huán)，這成為一個問題。

2013年10月，前谷歌Android產(chǎn)品管理副總裁Hugo Barra加盟小米，這不僅是技術(shù)實力上的加強，也被視為小米全球化戰(zhàn)略的開端。從4月開始，小米就開始拓展臺灣市場，下一步計劃走入東南亞。

從全球化角度來看它與主要競爭對手，比如華為和聯(lián)想，劣勢仍然十分明顯。華為在全球擁有成熟的渠道體系，對運營商的控制力較強，同時，它還有技術(shù)和全產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，這讓它對上下游控制能力都很強;聯(lián)想手機也已經(jīng)開始計劃走出去，它一直以來形成的渠道優(yōu)勢會讓它在這方面受益。而小米的粉絲經(jīng)濟并不足以支撐它在海外的表現(xiàn)，依靠論壇及粉絲經(jīng)濟等手段暫時還無法把優(yōu)勢擴展到國外。

所以，當(dāng)格力的董明珠面對雷軍時，盡管后者表現(xiàn)出了較強的侵略性，她還是敢于拿出10億賭明天。董明珠的底氣在于格力作為傳統(tǒng)制造業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈的控制力，有粉絲的蘋果一樣有強大的專利和零配件控制力。三星則在上游和技術(shù)上滲透到每個環(huán)節(jié)；而小米不大可能依賴粉絲經(jīng)濟搞全球化，MIUI是否有全球競爭力也有待觀察。

在從小變大之后的這場競賽里，小米需要反過來向它的對手學(xué)習(xí)。