有人說是饑餓營銷，甚至說放棄了這種營銷模式，品牌即不再閃光。還有說放棄饑餓營銷會(huì)昂小米供應(yīng)鏈壓力倍增，畢竟小米沒有工廠。董明珠也把沒有工廠當(dāng)做小米的罩門。其實(shí)，這是蘋果模式的核心，就是在客戶端放大公司所有資源，在制造端進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。其實(shí)，國內(nèi)一些主流的廠商如華為、聯(lián)想，也不是靠自己工廠生產(chǎn)，也是靠專業(yè)代工廠商。

小米的供應(yīng)鏈有一個(gè)重要的節(jié)點(diǎn)，就是每周舉行的4人工作小組——雷軍、林斌、黎萬強(qiáng)、周光平。從供應(yīng)鏈角度看，小米這種模式跟傳統(tǒng)手機(jī)廠商的不一樣：

1、小米采用的是一種先虧損后盈利的方式。傳統(tǒng)手機(jī)廠商通常高于成本30%定價(jià)，然后隨著成本與價(jià)格下降趨同，一個(gè)產(chǎn)品周期就結(jié)束了—只有通過不斷推新品，才能保證利潤。而小米先以較低的價(jià)格保證性價(jià)比，吸引用戶，形成規(guī)模效應(yīng)之后，成本曲線就會(huì)向下傾斜，但產(chǎn)品生命周期越長，賣得越久，累計(jì)利潤也就越多。

2、快速的資金周轉(zhuǎn)率。一位普華永道的審計(jì)師認(rèn)為，小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)高于其他手機(jī)廠商。小米的庫存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上幾乎不會(huì)出現(xiàn)“應(yīng)收賬款”。這就讓它在很大程度上與聯(lián)想等傳統(tǒng)制造業(yè)公司拉開了距離—要知道，傳統(tǒng)制造業(yè)拼的還是出貨量的市場份額，但這并不完全代表銷量，而只有當(dāng)應(yīng)收賬款回收后才產(chǎn)生利潤。

3、接近于0的倉儲(chǔ)成本。與傳統(tǒng)制造業(yè)需要有龐大的倉庫儲(chǔ)存出貨產(chǎn)品不同，小米在庫存上做出的最大改進(jìn)是按實(shí)物銷售：當(dāng)周的生產(chǎn)量就是下周的銷售量。根據(jù)小米提供的數(shù)據(jù)，它在11月的出貨量是200萬臺，其中70%的量走電商渠道。每周二的搶購按照倉庫的庫存量銷售，數(shù)字為30萬至40萬臺，手機(jī)的庫存周期完全周轉(zhuǎn)一次大約是10天，配件類大約3至4周。沒有庫存積壓就意味著節(jié)省了倉儲(chǔ)成本。在銷售量足夠大的情況下，倉儲(chǔ)成本平攤下來幾乎可以忽略不計(jì)。

說說我認(rèn)為小米的最大挑戰(zhàn)，小米的最大挑戰(zhàn)是2014年。說實(shí)話，小米并沒有建立自己的護(hù)城河，護(hù)城河的建立就看2014年。這一年，新手機(jī)和舊手機(jī)的戰(zhàn)爭會(huì)更波瀾壯闊，會(huì)更刺刀見紅。

你認(rèn)為，小米會(huì)在哪方面建立基于互聯(lián)網(wǎng)的護(hù)城河？歡迎競猜。

5分鐘，30萬部小米手機(jī)，2萬臺小米盒子，2000臺小米電視。

12月10日周二中午12點(diǎn)，小米網(wǎng)誕生了這樣的訂單數(shù)據(jù)。這是400萬人在線搶購的結(jié)果。

這是一個(gè)流程的起點(diǎn)，也是一個(gè)終點(diǎn)。北京海淀清河五彩城寫字樓小米總部的幾十名工程師可以放松一下了，他們已經(jīng)加班超過了10個(gè)小時(shí)，為了保證12點(diǎn)前后大量涌入的流量不會(huì)沖垮網(wǎng)站的服務(wù)器。同時(shí)，在北京的另一端，在小米順義的倉儲(chǔ)中心門外，又開始了另一場戰(zhàn)斗—10多輛印有順豐、如風(fēng)達(dá)字樣的貨車在倉庫外待命，80名倉庫工作人員此刻已開始分揀。一些用戶在當(dāng)晚就能收到剛剛搶購到的小米產(chǎn)品。

類似天貓“雙十一”的搶購每周都在這里進(jìn)行。每周二中午12點(diǎn)，小米網(wǎng)都會(huì)放出一批手機(jī)產(chǎn)品，具體型號和數(shù)量提前在論壇公布，這個(gè)數(shù)字是提前計(jì)算好的，多一部也不賣。

這一直被外界認(rèn)為是“饑餓營銷”的做法，小米身上貼的最多的就是營銷標(biāo)簽，但這不足以解釋小米身后那個(gè)神奇的成長軌跡：

2013年，它的估值達(dá)到100億美元，超過了諾基亞和黑莓，在中國互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域僅次于三家互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司騰訊、百度和阿里巴巴(簡稱B.A.T.)。根據(jù)凱度移動(dòng)通訊消費(fèi)者指數(shù)的一份報(bào)告，2013年第三季度，在中國地區(qū)的安卓陣營中，盡管小米的出貨量只有聯(lián)想的一半，但在銷售份額上小米手機(jī)已經(jīng)超過了聯(lián)想，成為僅次于三星的第二名，是迄今為止成長最快速的手機(jī)品牌。臺灣《商業(yè)周刊》驚訝于郭臺銘3次拜訪小米，把小米手機(jī)與微信及“我是歌手”放在一起，作為2013年內(nèi)地沖擊臺灣市場的三大品牌。

假如把它放到傳統(tǒng)制造業(yè)緩慢的增長曲線中，你很難相信一個(gè)小公司成功闖進(jìn)了一群大佬們控制的領(lǐng)域，并且僅用了3年時(shí)間。

12月10日中午12點(diǎn)放出搶購的手機(jī)數(shù)量，是由小米六大倉儲(chǔ)中心反饋的庫存數(shù)據(jù)決定的。

在此3天前，小米位于北京、上海、深圳、成都、沈陽和武漢的六大倉儲(chǔ)中心，會(huì)將統(tǒng)計(jì)好的庫存量發(fā)給小米網(wǎng)的同事。這就是小米論壇上預(yù)告銷售量的來源。

在每周二中午12點(diǎn)之前，有購買意愿的消費(fèi)者都需要填寫一份包括姓名、聯(lián)系方式、收貨地址、想要搶購的產(chǎn)品型號的預(yù)約信息，然后才能在當(dāng)天進(jìn)行搶購。這個(gè)預(yù)約數(shù)字是小米重要的生產(chǎn)計(jì)劃制定指標(biāo)之一，它將影響三個(gè)月之后的產(chǎn)量和開放購買的數(shù)量。

雷軍、林斌、黎萬強(qiáng)、周光平每周都要湊在一起開一個(gè)小型生產(chǎn)會(huì)。

這個(gè)會(huì)議召開的時(shí)間不定，通常不會(huì)超過半個(gè)小時(shí)，卻十分重要，核心是確定三個(gè)月之后的訂單量。這4名聯(lián)合創(chuàng)始人是這樣分工的：黎萬強(qiáng)負(fù)責(zé)小米網(wǎng)電商和倉庫，周光平負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理，林斌負(fù)責(zé)采購核心元器件，雷軍作為CEO則負(fù)責(zé)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。小米的另外4名聯(lián)合創(chuàng)始人及核心成員為劉 德、洪峰、王川和黃江吉，分別負(fù)責(zé)管理工業(yè)設(shè)計(jì)、MIUI系統(tǒng)研發(fā)、多看和小米盒子，以及米聊。

他們并沒創(chuàng)造出一套復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型，會(huì)議所用的也僅僅是一塊能隨時(shí)寫字涂抹的白板。預(yù)測的依據(jù)是當(dāng)周的銷售額、預(yù)約購買數(shù)量、百度指數(shù)、論壇帖子數(shù)量、微博話題熱門程度、黃牛黨賣小米的價(jià)格等等指數(shù)。