索尼必須打破“鴕鳥政治”—平井一夫是不二之選。他精通英日雙語，通曉西方文化，被西方媒體稱為“Kaz”，這一稱呼傳達的額外信息是“這家伙挺酷，很犀利，是自己人”。

54歲的平井一夫生于日本銀行職員家庭，小學在紐約就讀，經(jīng)歷美國后嬉皮時代—一個追求自由個性的時代。中學時，他曾在加拿大就讀一段時間，直到15歲時才返回日本。他對學生時代最快樂的回憶是打工賺錢買車，然后和朋友一起出游。

那段快樂的時光塑造了他的擇業(yè)理念。平井一夫的理想是“變成社會人后也能夠有每天快樂工作的場所”。30年前，他拿到日本國際基督教大學文學學士學位后，加入當時索尼與哥倫比亞廣播公司合資的唱片公司（現(xiàn)索尼音樂娛樂公司的前身）。因為那是一個“能夠穿牛仔褲上班”的地方。

有一件事令其印象深刻。1984年4月2日，平井一夫第一天上班就在廁所中碰到當時CBS索尼社長，他當時因為緊張只能哈哈地傻笑，見到社長后連招呼都沒打?！吧玳L露出失望的表情，‘這家伙不行啊’。我當時想我的公司生涯到此結束了?！焙髞砩纤編е麃淼缴玳L室，平井一夫才敢大膽地說：“我是新員工平井！剛才沒能打招呼，對不起。”社長回答說：“啊，沒關?系?！?

除了緊張，這也源于平井一夫的成長經(jīng)歷多在美國，對日式的繁冗禮節(jié)并不熟絡。他甚至自己也向《環(huán)球企業(yè)家》坦言，自己并不是百分之百的日本人。這與其前任出井伸之截然不同。出井伸之是一個徹頭徹尾的日本人，他頗為重視禮節(jié)和排場，而平井一夫則更加平易近人。

經(jīng)歷過出井伸之和斯金格時代的索尼集團公關傳訊部統(tǒng)括部長今田真實認為，平井一夫與兩位前任最大的不同在于他去一線的次數(shù)多得多，不僅僅是工廠，包括合作伙伴和店面，平井都會親自拜訪?！芭c一線員工直接對話，這是他非常喜歡也經(jīng)常做的事?！苯裉镎鎸崒Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

平井一夫認為最高管理者不僅要聽取管理層的意見，還要鼓勵一線人員自下而上的思考，為此他開放了博客和郵箱，并且樂于積極了解年輕人所思所想。在執(zhí)掌索尼電腦娛樂業(yè)務時，他一直在公司內部定期舉辦名為“隨便說”的活動，如今身居高位，他也會盡量找時間舉行各種午餐會。

在內部，平井一夫行事直接。索尼移動北京/臺北創(chuàng)新產(chǎn)品設計部總監(jiān)勝沼潤（Jun Katsunuma）向《環(huán)球企業(yè)家》透露，平井一夫會針對其設計給出非常直接的評價?！坝袝r候我也會挑戰(zhàn)他的評價。”勝沼潤說。不過，在日常溝通中，平井一夫會堅守一個原則?！?小時的會議中，最初的20分鐘我什么都不說，只是聽大家的發(fā)言。因為我要避免‘平井那么說了，就那么做?吧’?！?

有時與員工聊得興起后，平井一夫喜歡帶領大家小酌幾杯。他喜歡香檳、威士忌和紅酒，但從不喝啤酒、清酒。“他酒量非常大，我們從沒有見他喝醉過?！苯裉镎鎸嵳f。

在今田真實看來，最能體現(xiàn)平井一夫行事風格的是其上任后大刀闊斧地改革。他鐵腕裁員一萬人，并以11億美元、12億美元出售紐約總部大廈及東京總部的一棟辦公大樓。同時，他還主導了大量資產(chǎn)重組—索尼與夏普合資的LCD項目中的股票被出售給夏普，化學和信息設備集團則賣給日本發(fā)展銀行。為了完善索尼的業(yè)務布局，他收購了美國云游戲公司Gaikai，并注資奧林巴斯，將全球最大的醫(yī)療內窺鏡生產(chǎn)商收歸麾?下。

“許多人都認為，改變是困難的，尤其是在大型電子企業(yè)，要真正改變自己面臨著很大的壓力?！逼骄环蛱寡苑Q，“當我知道這些改變必須要做的時候，我就堅持不懈。你必須認識到，你不可能取悅所有人，如果有人不喜歡我的決定？沒關系，它就這樣了。我從不做歡迎度測試，我是來管理企業(yè)的。這看上去不太‘日本’，但生意就是生意，這里面沒有私人的事務?！?

One Sony

平井曾對索尼內部的整合不力痛心疾首。2013年7月，索尼音樂娛樂大中華區(qū)CEO徐毅在北京的一個晚宴上初見到平井一夫，就給他講了這樣一個故事—

徐毅于2012年4月?lián)嗡髂嵋魳穵蕵反笾腥A區(qū)CEO。接任后的一天，他的兒子在上海浦東看到售賣索尼消費電子產(chǎn)品的門店時問：“爸爸，這個是你公司的嗎？”這個問題難住了一直在唱片音樂界打拼的徐毅。因為在他概念里，索尼音樂和消費電子是完全不同的業(yè)務，在中國，兩大業(yè)務也分別由不同公司獨立運作。

而這正是平井所希望改變的。一個月之后，徐毅被要求趕往北京參加主題名為“One Sony”的會議。當天，包括索尼中國區(qū)總裁栗田伸樹在內的近20名高管參加了這場會議，內容涉及消費電子、移動、影視、專業(yè)產(chǎn)品等各大業(yè)務板塊。

“這是很嚴肅的會議，每個成員會做PPT，來介紹自己部門的內容?！毙煲銓Α董h(huán)球企業(yè)家》說。在平井一夫沒有力推“One Sony”戰(zhàn)略前，他在其他地區(qū)也參加過類似的業(yè)務聚會，當時大家只是換下名片，口頭聊聊而已。而2012年5月份的“One Sony”會議則是史無前例的嚴謹、目的清晰，那次會議的主題即是討論如何促進索尼中國各公司、業(yè)務部門的資源共享、協(xié)同合作。

直到此時，徐毅才意識到可以告訴兒子準確答?案。

其實，早在斯金格時代，斯金格就力推“Sony United”戰(zhàn)略，不過，“One Sony”的概念并未深入骨髓。在《環(huán)球企業(yè)家》獲得的一份內部資料中，平井一夫曾這樣解釋二者的關系—斯金格提出“Sony United”是因為組織之間有較高的隔閡，首先應打破隔閡。平井認為通過這一活動，集團內壁壘得以逐漸消失，而現(xiàn)在的索尼則應當上下一心，朝著一個目標前進，他因此重新設立“One Sony”的目標。

為了推行“One Sony”，平井一夫首先會和每一個高管談話，如果對方不能理解，平井就會調整其職位。如果有人接受了職位，之后跟他說沒有辦法認同“One Sony”理念，“那我真會一拳揍他臉上，我要確保我的員工在我想要完成的事情上，與我完全站在同一陣線?！逼骄环蛘f。

平井一夫甚至成立了一個凌駕于數(shù)碼相機、電視、游戲機、筆記本電腦和其它音視頻產(chǎn)品之上的用戶體驗部門，并搭建專門負責“One Sony”的內部體系。索尼總部成立了特殊的全球合作部門，該部門的成員會常年穿梭于索尼各個國家、各個公司、各個業(yè)務部門之間傳遞信息，以使得各業(yè)務部門之間產(chǎn)生互聯(lián)。平井認為“One Sony”首先推進的應該是各個業(yè)務高層對彼此業(yè)務的理解。

王亞明對此感同身受。他認為在自上而下的努力之下，索尼內部各個公司和部門間的無形壁壘已開始消融?！艾F(xiàn)在老板支持跨部門合作，很多事情好做很多。”王亞明說。

“One Sony”戰(zhàn)略的推進亦是索尼中國CEO栗田伸樹上任一年半最重要的工作。在栗田的力推下，像徐毅這樣的高層會以兩個月一次的頻次參加索尼中國的“One Sony”會議，每次均由不同公司來主辦。地點有時在索尼北京所在地冠城大廈，有時則在上海的企業(yè)新天地，有時則租用酒店會議室。