三星電子CEO權(quán)五鉉接受《財經(jīng)》記者采訪時表示，三星的整機部門和零部件部門完全獨立運營，即使是競爭公司，只要條件合理公正，都會為其提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務。但同時三星通過掌握的核心部件可以無障礙地進入對方企業(yè)。目前，蘋果已把大部分顯示屏訂單交給LG，但CPU和閃存仍較為依賴三星。

惠普中國前高管向《財經(jīng)》記者表示，三星電子垂直產(chǎn)業(yè)鏈的布局，有助于其快速地在市場中做出反應，而不用等著英特爾的芯片、夏普的屏幕。他認為，在工業(yè)時代講究產(chǎn)業(yè)鏈分工從而成就了惠普，但信息技術時代要求產(chǎn)品快速迭代，所以三星冒了出來。

接受《財經(jīng)》記者采訪的多位三星高管認為，三星的垂直產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢，并不是外界通常所想的“低成本”和“快捷的材料供給”，而是掌握著可以隨時跟進市場變化組合出新的產(chǎn)品的技術能力。權(quán)五鉉強調(diào)，這是其他企業(yè)望塵莫及的優(yōu)勢。

但一直以來，出自于三星的革新性產(chǎn)品并不多。最近三星雖然首先推出了智能手表，蘋果等其他公司也在陸續(xù)推出類似產(chǎn)品，但市場未被引爆，未來走向有待觀察。

廣東捷通達電訊采購經(jīng)理徐潔向《財經(jīng)》記者表示，三星在渠道中的產(chǎn)品拉力開始顯現(xiàn)不足。三星手機銷量的下滑便說明了這個問題。

擁有如此研發(fā)優(yōu)勢和垂直產(chǎn)業(yè)鏈，三星完全有可能比競爭者更迅速推出革命性產(chǎn)品。之所以未能如愿，與其獨特的研發(fā)體系有關。

三星電子在集團層面設有專門的研究機構(gòu)“綜合技術院”，關聯(lián)公司的各事業(yè)部層面設有主要從事產(chǎn)品開發(fā)的“產(chǎn)品開發(fā)中心”，在技術院和開發(fā)中心之間，設有統(tǒng)合各事業(yè)部研發(fā)內(nèi)容、確保技術領先的“研究所”。

三星綜合技術院專門研究基礎科學、人類發(fā)展技術趨勢等未來5年-10年的發(fā)展性問題和前沿科學。部分項目進入軌道后，轉(zhuǎn)移至各事業(yè)部，進一步研究商用化方案。

在韓國水原三星綜合技術院內(nèi)，《財經(jīng)》記者看到了石墨烯合成實驗室。實驗室在地下一層，并不起眼。該項技術已超前歐美國家2年-3年，是已知的最薄材料，同時具有極好的導電性和傳熱性，令可折疊、可彎曲設備大規(guī)模的應用成為可能。好的設想是，未來的電腦可放進口袋，在需要的時候展開來隨時使用。

三星方面稱，對于這樣的尖端技術研究，如果放在需要短期內(nèi)實現(xiàn)業(yè)績的事業(yè)部門層面的研發(fā)中心，是無法完成的。

三星將其研發(fā)體系形容為“各個研究階段像傳送帶一樣運轉(zhuǎn)良好”。但這些創(chuàng)新大多停留在實驗室階段。有行業(yè)人士指出，三星環(huán)環(huán)銜接的研發(fā)體系，雖然保證了研發(fā)的延續(xù)性，但其產(chǎn)品事業(yè)部的短期需求與基礎研究院的長期規(guī)劃有時并不合拍，在快速更迭的用戶時代，如何更好地從用戶需求出發(fā)，有效匹配研發(fā)資源和方向，對三星的研發(fā)體系是較大挑戰(zhàn)。

時間的流逝，有可能使后來者獲得反超的機會。比如中國LCD垂直產(chǎn)業(yè)鏈已經(jīng)建設完整，在OLED研發(fā)領域，以華為為代表的中國企業(yè)正逐年加大研發(fā)力度。而美國領先的互聯(lián)網(wǎng)及大數(shù)據(jù)技術，正在與中國制造產(chǎn)業(yè)鏈形成合力。三星獨有的垂直產(chǎn)業(yè)鏈，會逐漸喪失領先優(yōu)勢。

研發(fā)體系的結(jié)構(gòu)恰是三星整體管理體制的體現(xiàn)，后者曾是三星實現(xiàn)超強目標戰(zhàn)略管理能力的重要基因。在新的時代背景下，這種基因是否還有效?

【三星式管理基因深探】

三星集團大中華區(qū)總裁張元基與三星電子大中華區(qū)總裁樸載淳，在三星內(nèi)部的職級分別為“社長”和“副社長”。

但張元基與樸載淳并無匯報關系，張屬戰(zhàn)略條線，匯報對象為韓國三星集團總部下設的未來戰(zhàn)略室;樸屬業(yè)務條線，匯報對象是三星電子CEO權(quán)五鉉。樸在經(jīng)營業(yè)務時，無需征得張的同意，但是需讓張知悉，如出現(xiàn)與戰(zhàn)略不符的行為，集團公司會及時干涉。

張所在的集團公司，主要職責是做一些戰(zhàn)略設計以及子公司單兵作戰(zhàn)無法發(fā)揮效率的事情，如法務、宣傳、財務等，如果在中國發(fā)生專利糾紛，那么就由張出面協(xié)調(diào)。

三星對外均以一般人所熟知的職級名稱示人，而內(nèi)部有另一套職級體系，按低到高的順序依次是：社員、代理、課長、次長、部長、常務、專務、社長，這一排序在三星內(nèi)部會得到更多的認可。

就三星廣為人知的三角管理架構(gòu)，三星電子CEO權(quán)五鉉解釋說，會長作為家族經(jīng)營者，提出5年-10年市場發(fā)展戰(zhàn)略，定了具體的方向之后，由專門的經(jīng)營者負責制定具體的目標和執(zhí)行方式;另外，三星還設有未來戰(zhàn)略室，這個機構(gòu)的作用是確保公司所有者和經(jīng)營者間的“制衡”(Check & Balance)，提高集團協(xié)同效應，并提供相應的保障和服務，這就形成了由公司所有者、職業(yè)經(jīng)理人、未來戰(zhàn)略室構(gòu)成的三角經(jīng)營架構(gòu)。

在李秉時期，未來戰(zhàn)略室被稱為秘書室，李健熙接任后將其改為結(jié)構(gòu)調(diào)整部，后又改為戰(zhàn)略企劃室，2008年又因為該部門被指責接受子公司的不當支援而被廢除，2010年才正式重組為未來戰(zhàn)略室。

在幾經(jīng)波折之后，三星還是堅持選擇了這樣的三角經(jīng)營體系。在三星各子公司中也存在類三角架構(gòu)。

三星電子在中國有一個總部和5大支社(即一般意義上的分公司)，支社下設有家電、彩電、手機、IT、數(shù)碼、渠道等產(chǎn)品部門，稱之為業(yè)務條線。支社的業(yè)務條線可以直接向總部對應的產(chǎn)品部門匯報，僅需知悉支社長。支社長協(xié)調(diào)資源，并監(jiān)督、管理業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行與運營不會產(chǎn)生偏差。

為保證目標戰(zhàn)略的管理，如此層層把關、處處設防的結(jié)構(gòu)，看似極無效率，但三星卻又以效率著稱。

這個三角經(jīng)營體系的核心，是在日趨復雜的環(huán)境下，通過有體系的培養(yǎng)經(jīng)營者、基于實力和業(yè)績的選拔制度，來實踐責任經(jīng)營。兼任經(jīng)營層的公司所有者的角色是支持這一體系在中長期持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。在李健熙會長住院時，紐約時報等海外媒體曾經(jīng)這樣評價：三星旗下關聯(lián)公司都有具備相當實力的經(jīng)營者，所以不會出現(xiàn)經(jīng)營空白的情況。

一位已離職的三星電子中國總部員工反問《財經(jīng)》記者：“有哪一家公司可以做到當晚形成的決策，當晚就可以在全國乃至全球不走樣地執(zhí)行下去?”

三星認為，其成功的秘訣之一即是在全球各地、各部門培養(yǎng)人才，并給予這些人適當?shù)臋?quán)限和責任。執(zhí)行戰(zhàn)略方向的各個組織負責到底，這樣一來，可以同時追求效率和規(guī)模。

但亦有業(yè)內(nèi)人士認為，這是一種家長制管理方式，這樣的制度對人才的要求極為嚴苛。

三星有嚴密的人才培育體系。1953年，三星開始進行人才培訓，1982年成立了三星綜合研修院(即“龍仁研修院”或稱三星人力開發(fā)院)，1990年實施頗有特色的地域?qū)＜抑?，以響應全球擴張帶來的人才訴求。地域?qū)＜彝ǔ１慌汕驳饺蚋鞯兀靡荒甑臅r間學習當?shù)匚幕驼Z言，結(jié)交社會關系(人脈)，提高全球人才所需的素養(yǎng)。結(jié)束地域?qū)＜艺n程回國后，這些人會被分配到與派遣地區(qū)相關的業(yè)務部門，幫助公司提高全球化水平。

三星人力開發(fā)院負責人介紹稱，現(xiàn)在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域?qū)＜?。他自己便?4年前派往美國的地域?qū)＜摇?

三星內(nèi)部將核心人員分為S級、H級、A級進行分類管理。S級為最高級。這種立體化的人才培養(yǎng)體系，令三星集團不會緊缺人才。更關鍵的是，確保企業(yè)文化在各層級的連續(xù)性。

述惠普中國前高管稱，從實際效果看，三星的全球化之所以比索尼高明，是因為三星在各國的掌權(quán)者都是韓國人，這樣容易快速地形成決策、協(xié)調(diào)資源，而索尼過于強調(diào)本土化，使用當?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人，最終導致各國條塊分割，勢力難以統(tǒng)一。

從2012年開始，三星電子為了加強中國本土化管理，各產(chǎn)品部門的負責人大多啟用了中國人，比如白電事業(yè)部的謝暉(常務)、黑電事業(yè)部的歐文生(常務)，同時有一個韓國人作為其副手。

三星員工評價稱，干活的是中國人，韓國人主要負責和總部的溝通和協(xié)調(diào)，因此有些產(chǎn)品部門的中國部門長職級已達常務級別，而作為副手的韓國人甚至還有次長級別的，相差達兩個級別。

像三星這樣上下級明晰、縱橫交錯、嚴絲合縫的管理體系，與多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理架構(gòu)很不一樣。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的管理者認為，三星架構(gòu)會消滅員工的創(chuàng)新意識。

比如蘋果公司，雖然也有很多內(nèi)部職級分層和分類，但在實際運行中，除了CEO高高在上，其他人的工作關系更加平等，內(nèi)部層級并不被嚴格奉行。蘋果只有行政部門和產(chǎn)品部門的明顯區(qū)別，產(chǎn)品部門又分市場、設計、技術等不同類別，并不設獨立的產(chǎn)品事業(yè)部，因此即使iPhone再強大，也無法形成一股獨大的事業(yè)部，也不會擁有絕對的資源優(yōu)勢。

大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如Facebook、谷歌，都是更具彈性的平臺型組織架構(gòu)，傳統(tǒng)企業(yè)復雜而嚴密的層級制事實上已經(jīng)被拋棄。這就是為什么三星經(jīng)濟研究院金財專務認為，三星組織架構(gòu)在彈性和柔軟性上存在競爭劣勢。

三星為組織架構(gòu)引入活力的辦法是，從李秉時期就已強調(diào)的鯰魚文化，即外界理解的PK文化。

三星在美國硅谷設有SSIC、OIC等多個組織，一是為了挖掘最好的人才，二是進行有效PK。不僅在內(nèi)部，三星也在外部積極開展多種開放性的創(chuàng)新項目。

《三星的邏輯：只有第一才能生存》一書中講到，三星文化就是競爭文化，對內(nèi)各產(chǎn)品部門之間競爭，對外采用靈活的市場決策機制。三星有一個“親敵理論”，先去和技術領先企業(yè)搞合作，合作的同時學習對方技術，學成之后便果斷自立門戶。

現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是，三星在傳統(tǒng)硬件領域已然是老大，它再去學誰?蘋果都已陷入下一代產(chǎn)品的徘徊中。如果去互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學習，那么學習的將不只是一項技術，而是一個體系、一個思維。

三星穩(wěn)定的三角管理架構(gòu)也面臨挑戰(zhàn)。三個節(jié)點中的任何一個節(jié)點發(fā)生變化，都要求其他兩個節(jié)點也要隨之變化，否則三角形將變形、拆離，導致不確定后果。

變化的時代推動著三星改革。