正是這樣一個(gè)革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場(chǎng)的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時(shí)說了一句話，“老任，你們靠低價(jià)戰(zhàn)術(shù)怎么在全世界獲得這么大的成功？”任正非脫口而出，你錯(cuò)了，我們不是靠低價(jià)，是靠高價(jià)。在歐洲市場(chǎng)，價(jià)格最高的是愛立信，華為的產(chǎn)品平均價(jià)低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。

華為要想在這個(gè)世界進(jìn)一步做強(qiáng)，做大，就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競(jìng)爭對(duì)手趕盡殺絕。當(dāng)華為把其他競(jìng)爭對(duì)手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會(huì)滅亡，這是任正非的觀點(diǎn)。

2、“工者有其股”的制度創(chuàng)新

這應(yīng)該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在，也是任正非對(duì)當(dāng)代管理學(xué)研究帶有填補(bǔ)空白性質(zhì)的重大貢獻(xiàn)——如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時(shí)代對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者進(jìn)行管理，在過去百年一直是管理學(xué)研究的薄弱環(huán)節(jié)。

“工者有其股”，無疑是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉，既體現(xiàn)著創(chuàng)始領(lǐng)袖的奉獻(xiàn)精神，也考驗(yàn)著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期使命和中長期戰(zhàn)略，滿足不同股東階層、勞動(dòng)者階層、管理階層的不同利益，從而達(dá)成多種不同訴求的內(nèi)外部平衡，其實(shí)是極富挑戰(zhàn)的——前無經(jīng)驗(yàn)可循，后面的挑戰(zhàn)依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創(chuàng)新具有獨(dú)特的標(biāo)本性質(zhì)。

3、被逼出來的產(chǎn)品微創(chuàng)新

華為改變了當(dāng)年中國市場(chǎng)的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個(gè)模式首先是被逼出來的——產(chǎn)品差，不斷出問題，然后就得貼近客戶去服務(wù)。華為的老員工經(jīng)常說一個(gè)詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運(yùn)營商。設(shè)備隨時(shí)會(huì)出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個(gè)人經(jīng)常在一臺(tái)設(shè)備安裝之后，守在偏遠(yuǎn)縣、鄉(xiāng)的郵電局（所）一個(gè)月，兩個(gè)月，白天設(shè)備在運(yùn)行，晚上就跑到機(jī)房去檢測(cè)和維護(hù)。設(shè)備不出問題是僥幸，出故障是大概率。

這就逼出了華為的微創(chuàng)新文化。華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，必須承認(rèn)，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創(chuàng)新是一個(gè)重要因素。有一位華為老員工估計(jì)，20多年華為面向客戶需求這樣的產(chǎn)品微創(chuàng)新有數(shù)千個(gè)。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國市場(chǎng)的早期把乙方做成了甲方，構(gòu)成了華為和競(jìng)爭對(duì)手的重大區(qū)別與20多年彼消此長的分野。

4、市場(chǎng)與研發(fā)的組織創(chuàng)新

市場(chǎng)組織創(chuàng)新?！耙稽c(diǎn)兩面三三制”是林彪80多年前的發(fā)明，是一個(gè)很重要的戰(zhàn)術(shù)思想、戰(zhàn)術(shù)原則?！叭啤碑?dāng)然指的組織形態(tài)。早期，任正非要求華為的干部們就“一點(diǎn)兩面三三制”寫心得體會(huì)。此后，“一點(diǎn)兩面三三制”便作為華為公司的一種市場(chǎng)作戰(zhàn)方式、一線組織的組織建設(shè)原則在全公司廣泛推開，應(yīng)該說，這是受中國軍隊(duì)的啟示，華為在市場(chǎng)組織建設(shè)上的一種模仿式創(chuàng)新，對(duì)華為20多年的市場(chǎng)成功助益甚多，至今仍然被市場(chǎng)一線的指揮官們奉為經(jīng)典。

研發(fā)體制創(chuàng)新。比如固定網(wǎng)絡(luò)部門用工業(yè)的流程在做研發(fā)，創(chuàng)造了一種模塊式組織——把一個(gè)研發(fā)產(chǎn)品分解成不同的功能模塊，在此基礎(chǔ)上成立不同的模塊組織，每個(gè)組織由4、5個(gè)精干的專家組成，分頭進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，各自實(shí)現(xiàn)突破后再進(jìn)行模塊集成。第一，大大提高了研發(fā)速度。第二,每一模塊的人員都由精英構(gòu)成，所以每個(gè)功能模塊的錯(cuò)誤率很低，集成的時(shí)候相對(duì)來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進(jìn)行的，領(lǐng)先思科公司12個(gè)月以上，已在全球多個(gè)國家布局并進(jìn)入成熟應(yīng)用。

在無線研發(fā)部門，則發(fā)明了底層架構(gòu)研發(fā)強(qiáng)調(diào)修萬里長城，板凳要坐十年冷；直接面向客戶的應(yīng)用平臺(tái)研發(fā)推行海豹突擊隊(duì)模式，從而形成了整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力和快速應(yīng)變力的有效結(jié)合。這即是任正非說的“修長城”，堅(jiān)固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊(duì)”，“海豹突擊隊(duì)”在“長城”上建“烽火臺(tái)”。

5、決策體制的創(chuàng)新

美國的Mercy咨詢公司，在2004年對(duì)華為進(jìn)行決策機(jī)制的咨詢。讓任正非主持辦公會(huì)，任正非不愿意，就提了一個(gè)模型，叫輪值COO。七位常務(wù)副總裁輪流擔(dān)任COO，每半年輪值一次。輪值COO進(jìn)行了8年，結(jié)果是什么呢？

首先是任正非遠(yuǎn)離經(jīng)營，甚至遠(yuǎn)離管理，變成一個(gè)頭腦越來越發(fā)達(dá)，“四肢越來越萎縮”的領(lǐng)袖。真正的大企業(yè)領(lǐng)袖在企業(yè)進(jìn)入相對(duì)成熟階段時(shí)一定是畸形的人，腦袋極其發(fā)達(dá)，聚焦于思想和文化，和企業(yè)觀念層面的建設(shè)；“四肢要萎縮”，四肢不萎縮，就會(huì)時(shí)常指手劃腳，下面的人就會(huì)無所適從。