于是，有人提出了一個(gè)雷軍或許很不愿意接受的問題：小米的創(chuàng)新為什么看上去變慢了？小米如何能像蘋果公司一樣，讓用戶尖叫一次之后，還能再次尖叫？

雷軍站在百億門檻，看向夢(mèng)想中的千億。蘋果從百億到千億，連續(xù)推出iPod、iMac、iPhone，iPAD,同時(shí)，蘋果還擁有具有顛覆意義的iTunes和apple store，蘋果已經(jīng)不僅僅是一家產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型公司，更是一家平臺(tái)、服務(wù)型公司。

對(duì)于如今的小米而言，其如果只是做一系列高性價(jià)比的產(chǎn)品有多大價(jià)值？小米手機(jī)還有互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的光環(huán)，但是移動(dòng)電源和小米音箱，核心是什么？難道是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電源嗎?

所以，關(guān)于小米產(chǎn)品的核心到底是什么？如果這個(gè)回答是性價(jià)比，那么小米永遠(yuǎn)不會(huì)成為蘋果。如果答案是創(chuàng)新、平臺(tái)和服務(wù)，那么，小米還需要繼續(xù)努力和轉(zhuǎn)變。

目前，小米對(duì)于MIUI系統(tǒng)的調(diào)整可以看出其向平臺(tái)轉(zhuǎn)型的雛形。MIUI的策略是在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)基于APP賺錢的時(shí)候，直接從系統(tǒng)層面和服務(wù)提供商進(jìn)行整合，靠系統(tǒng)來賺錢。即從一個(gè)單純的APP分發(fā)渠道到一個(gè)底層服務(wù)的整合者。比如，小米和觸寶號(hào)碼助手合作，小米在撥號(hào)界面加入觸寶的黃頁功能，這樣用戶直接可以使用服務(wù)，不需要再單獨(dú)下載APP。

對(duì)于雷軍而言，現(xiàn)在做硬件、賣硬件，已經(jīng)是一條輕松而順暢的道路。但如果小米還想做出顛覆式創(chuàng)新，他需要思考的是，一個(gè)真正具有創(chuàng)新意義的產(chǎn)品是什么？一個(gè)比蘋果更好的服務(wù)、更好的平臺(tái)應(yīng)該要怎么做？

在華為的鼎盛時(shí)期，華為董事長任正非曾撰文《華為的冬天》，當(dāng)時(shí)華為的轉(zhuǎn)型，正是從產(chǎn)品向服務(wù)的轉(zhuǎn)型，從主導(dǎo)性價(jià)比的產(chǎn)品向高附加值的產(chǎn)品轉(zhuǎn)型。

多數(shù)人不會(huì)覺得現(xiàn)在小米還需要做什么改變，但雷軍不能這樣想。他會(huì)把公司重新做為轉(zhuǎn)型期的公司來看待嗎？

這種在順境時(shí)的轉(zhuǎn)型和選擇對(duì)于雷軍來說并不太容易。雷軍所做的事情是中國創(chuàng)業(yè)者中最像喬布斯的一個(gè)。但他們看起來又太不一樣了。

喬布斯自私暴躁，經(jīng)常跳上桌子罵人，雷軍平和，再生氣也一言不發(fā)，低頭抽煙；喬布斯認(rèn)為世界非黑即百，一個(gè)人不是英雄就是蠢材，一個(gè)產(chǎn)品不是奇跡就是垃圾，雷軍平衡，不忍心傷害別人；喬布斯的同事恨他又愛他，而雷軍的下屬對(duì)他忠心跟隨，為雷軍搬家，書架上書的擺放次序，都與搬家前絲毫不差。更重要的是，喬布斯創(chuàng)造需求，雷軍迎合用戶需求。

或許，兩人99％的不同都不會(huì)防礙雷軍的成功，唯獨(dú)少的是那1％的不顧一切。雷軍的性格太過謹(jǐn)慎，太求穩(wěn)贏不輸。雷軍已經(jīng)很偉大了，沒什么人可以攔住他，也許唯一能阻礙他的就是他自己。

雷軍告訴《財(cái)經(jīng)》，他曾投資過一個(gè)45歲的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)時(shí)就認(rèn)為他只有1％的成功率，但是如果成功，足以改變這個(gè)社會(huì)。于是，他決定去賭博——這個(gè)項(xiàng)目后來失敗了。他敢賭別人的人生，敢把自己人生放進(jìn)去再賭一次嗎？