挽救杉杉于危難，鄭永剛個(gè)人對(duì)杉杉的意義不言而喻，他曾被稱(chēng)作“巴頓將軍”，但杉杉走上新的發(fā)展道路后，他開(kāi)始“放手”，現(xiàn)在他強(qiáng)調(diào)的是，他不是具體哪家公司的董事長(zhǎng)，專(zhuān)業(yè)的事要交給專(zhuān)業(yè)的人去做。

“現(xiàn)在已經(jīng)不是傳統(tǒng)的企業(yè)概念了，以前你是廠長(zhǎng)，那么你帶著工廠的人去干活，現(xiàn)在上市公司是獨(dú)立的，你是大股東而已，最多就是從戰(zhàn)略定位上給一些建議，要在依法合規(guī)的基礎(chǔ)上?！编嵱绖倧?qiáng)調(diào)，上市公司有自己的董事會(huì)、股東會(huì)，用不著自己去做那么多事。

于是，鄭永剛就把精力放在戰(zhàn)略決策、用人、積極創(chuàng)新這些方面。

他有自己的決策依據(jù)。1999年鄭永剛到上海，不做鋰電池，也有別的選擇，但他看到那時(shí)國(guó)家對(duì)新能源、新材料有專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，這意味著國(guó)家對(duì)此會(huì)有許多優(yōu)惠政策，按他所說(shuō)，賭的就是能源革命，眼下汽車(chē)尾氣帶來(lái)了嚴(yán)重的污染問(wèn)題，這么多地方都在遭受霧霾，他覺(jué)得沒(méi)有尾氣的動(dòng)力電池肯定會(huì)有更廣泛的應(yīng)用。

“我們現(xiàn)在規(guī)模也大了，技術(shù)也好了，汽車(chē)動(dòng)力電池我們也開(kāi)始全面介入，肯定是要跟著國(guó)家戰(zhàn)略去做?！编嵱绖傉f(shuō)。

另一方面，鄭永剛還強(qiáng)調(diào)尋找專(zhuān)業(yè)人才，比如做科技，一定要和研究院所合作?！耙呀?jīng)有一批專(zhuān)家一批科研人員在那干，你要去轉(zhuǎn)型，要跟他結(jié)合起來(lái)，然后你去打開(kāi)市場(chǎng)。市場(chǎng)是民營(yíng)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，把機(jī)制改造好讓他們能夠安居樂(lè)業(yè)，這是你做的事，科研你做不了，所以轉(zhuǎn)型要整合資源，不能蠻干，不能想到哪出是哪出。”在這之后的事，就不是鄭永剛的范疇了，企業(yè)是獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的，他不是經(jīng)營(yíng)者，只是出錢(qián)和整合資源的人。

現(xiàn)在金融業(yè)開(kāi)放，鄭永剛說(shuō)，杉杉也要率先進(jìn)去，“牌照只要開(kāi)放了都會(huì)去申請(qǐng)”。他原來(lái)是投資金融業(yè)，現(xiàn)在也要開(kāi)始進(jìn)入經(jīng)營(yíng)范疇，不過(guò)不是他本人創(chuàng)業(yè)，他會(huì)把優(yōu)秀的金融家甚至一整個(gè)團(tuán)隊(duì)挖過(guò)來(lái)。

“你衣服做不了，電池材料做不了，銀行肯定也做不了啊，那就找非常優(yōu)秀的人才，這就是用人決策?！?

曾有媒體寫(xiě)過(guò)，鄭永剛決策、用人的殺手锏就是財(cái)散人聚，他把股份送給那些專(zhuān)業(yè)人士，原來(lái)打工的人變成主人，做事就更有動(dòng)力，他自己的股份則從原來(lái)的90%逐步稀釋?zhuān)凸傻淖龇ㄟ€得到自己太太的大力肯定，他說(shuō)，鄭太太是比他更豁達(dá)的人。

來(lái)自浦發(fā)銀行私人銀行的解讀與建議：

瞄準(zhǔn)的不僅僅是服裝，這是當(dāng)年服裝行業(yè)龍頭老大杉杉為自己所做的定位，正是依靠這種不安于現(xiàn)狀、始終引領(lǐng)發(fā)展的動(dòng)能，杉杉集團(tuán)在鄭永剛先生的帶領(lǐng)下發(fā)展成為目前集時(shí)尚、新能源新材料、園區(qū)開(kāi)發(fā)、投資、貿(mào)易以及文化六大產(chǎn)業(yè)于一體的綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。同樣追求自我突破與創(chuàng)新發(fā)展的浦發(fā)銀行私人銀行，以“傳承的不只是財(cái)富”的品牌承諾為驅(qū)動(dòng)，力爭(zhēng)與客戶(hù)的領(lǐng)先保持同步，因此，致力于服務(wù)銳意進(jìn)取的企業(yè)家正是浦發(fā)銀行私人銀行的客戶(hù)服務(wù)定位目標(biāo)。對(duì)于個(gè)人財(cái)富豁達(dá)、對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)從不松懈的企業(yè)家而言，浦發(fā)銀行私人銀行在理解和實(shí)現(xiàn)其核心價(jià)值上可以做到以下幾點(diǎn)：

首先，打造中國(guó)式商社經(jīng)營(yíng)模式是鄭永剛先生的夢(mèng)想，在實(shí)現(xiàn)這種具有開(kāi)創(chuàng)性意義的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過(guò)程中，鄭先生帶領(lǐng)的杉杉集團(tuán)將面臨來(lái)自實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)和資本支撐的雙重挑戰(zhàn)。在實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，對(duì)于如何科學(xué)整合目前六大產(chǎn)業(yè)板塊的核心業(yè)務(wù)，浦發(fā)銀行私人銀行通過(guò)整合公司銀行及投資銀行的優(yōu)勢(shì)服務(wù)方案,可以為其打造產(chǎn)業(yè)帝國(guó)助一臂之力；在資本支撐方面，我們注意到鄭先生涉足金融經(jīng)營(yíng)的勃勃雄心，這將是杉杉集團(tuán)實(shí)現(xiàn)商社經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)鍵一環(huán)，浦發(fā)銀行除了依靠自身在銀行經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)給予其咨詢(xún)建議外，更可依托自身在投資銀行領(lǐng)域的核心能力，在產(chǎn)業(yè)資本整合、并購(gòu)以及股權(quán)、債權(quán)和投貸聯(lián)動(dòng)服務(wù)上給出優(yōu)質(zhì)解決方案，隨時(shí)為鄭先生的商社夢(mèng)想在中國(guó)市場(chǎng)的落地提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)。

其次，我們注意到杉杉集團(tuán)在股權(quán)投資領(lǐng)域頗多斬獲，除了涉獵科技投資領(lǐng)域，更有對(duì)金融企業(yè)和私募基金的投資，這正是浦發(fā)銀行私人銀行過(guò)去一直致力打造的重點(diǎn)服務(wù)領(lǐng)域，浦發(fā)銀行通過(guò)成立私人銀行股權(quán)基金投資者俱樂(lè)部，搭建股權(quán)基金投資行業(yè)的信息共享平臺(tái)和項(xiàng)目庫(kù)，可以幫助杉杉集團(tuán)通過(guò)股權(quán)投資的方式，更高效、更精準(zhǔn)地?cái)U(kuò)大經(jīng)營(yíng)版圖。

最后，在個(gè)人財(cái)富的打理上，浦發(fā)銀行私人銀行深諳為“事業(yè)而生”的企業(yè)家們打造企業(yè)帝國(guó)所需傾注的時(shí)間與精力，因而專(zhuān)注于為企業(yè)家客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)高效的個(gè)人財(cái)富管理服務(wù)，幫助類(lèi)似鄭先生這樣的“事業(yè)人”將更多的精力投入到企業(yè)經(jīng)營(yíng)和個(gè)人夢(mèng)想的追求上。浦發(fā)銀行私人銀行參照國(guó)際領(lǐng)先的全權(quán)委托資產(chǎn)管理模式打造的“私人銀行專(zhuān)屬投資賬戶(hù)”服務(wù)，以個(gè)性化、一對(duì)一的資產(chǎn)配置和投資管理解決方案，輔之以方便快捷的遠(yuǎn)程金融服務(wù)，由專(zhuān)業(yè)投資人士為企業(yè)家客戶(hù)把握瞬息萬(wàn)變的投資機(jī)會(huì)，不需要親力親為就可以實(shí)現(xiàn)更好的資產(chǎn)保值增值。

專(zhuān)業(yè)事交給專(zhuān)業(yè)的人去做，浦發(fā)私人銀行的卓越、前瞻、博取、兼容，一定能夠成為為事業(yè)而生的企業(yè)家背后支持的力量。