大約20年前，杉杉這個(gè)名字因?yàn)槠渖a(chǎn)的西服為人所知，而今這個(gè)名字背后已是以資本為紐帶的大型企業(yè)集群。

從一家單一的服裝企業(yè)變成如今大型的多元化集團(tuán)，杉杉控股有限公司董事局主席鄭永剛對(duì)集團(tuán)的意義不言而喻，他和杉杉的故事從一家瀕臨倒閉的國(guó)有服裝企業(yè)開始——挽救公司于危難，且在之后不斷思索變革。杉杉企業(yè)目前已經(jīng)涉及時(shí)尚、科技、貿(mào)易物流、金融服務(wù)、城市綜合體五大產(chǎn)業(yè)。

然而現(xiàn)今的局面也并非杉杉的終極版。近年鄭永剛為杉杉描繪的是“中國(guó)式商社”，即借鑒日本的模式把杉杉打造成一個(gè)全新的“商業(yè)帝國(guó)”。2009年初，杉杉集團(tuán)與日本伊藤忠商社實(shí)現(xiàn)全面合資合作，兩年后兩者宣布合力打造浙江第一高樓“寧波中心”，杉杉進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期。

領(lǐng)導(dǎo)著龐大的企業(yè)集團(tuán)前進(jìn)，鄭永剛并不認(rèn)為要在具體的事情上親力親為，接受《陸家嘴》雜志采訪時(shí)他強(qiáng)調(diào)“轉(zhuǎn)型要整合資源”以及“去挖各領(lǐng)域最優(yōu)秀的人才”，他自己則把精力放在把握方向、制定戰(zhàn)略決策這類大方向上。對(duì)待財(cái)富他也是類似的思路，“賺來的錢怎么打理是太太的事”，他強(qiáng)調(diào)“我是一個(gè)事業(yè)人”。

服裝故事

回顧一些鄭永剛過去的采訪，他對(duì)于已經(jīng)展開多元化的杉杉企業(yè)仍會(huì)被認(rèn)作服裝公司似乎略有芥懷，并曾說“光做服裝是件很土的事”。誠(chéng)然，服裝早已是充分競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)，涉足多領(lǐng)域的多元化才真正讓杉杉走向更大的舞臺(tái)，不過服裝廠的故事仍然是人們津津樂道的杉杉“前傳”。

1989年，鄭永剛上任寧波甬港服裝總廠的廠長(zhǎng)，挽救了這家快要倒閉的服裝企業(yè)。在以前的許多采訪中，他說自己不會(huì)做衣服，但卻善于把握市場(chǎng)需求。鄭永剛接手后，服裝廠一改以前厚重的傳統(tǒng)西服工藝，生產(chǎn)輕薄柔軟不易變形的新西服，在上海打開了市場(chǎng)，一時(shí)間杉杉西服的銷售火爆非常，全國(guó)各地商家都要提前訂購搶貨。

很快，杉杉就成為了中國(guó)服裝銷售的老大，1996年，杉杉股份在上交所掛牌上市，也是中國(guó)服裝業(yè)第一家上市企業(yè)。隨后，杉杉的服裝產(chǎn)品也更加多元化，女裝、童裝、針織、皮具等產(chǎn)品紛紛面市。

1999年，杉杉集團(tuán)的總部由寧波遷至上海，看起來穩(wěn)坐服裝業(yè)老大的杉杉在那時(shí)醞釀了更多變革。鄭永剛覺得，是當(dāng)年的短缺經(jīng)濟(jì)成就了杉杉西服的輝煌，而市場(chǎng)逐漸從賣方轉(zhuǎn)向買方，品牌增多以及消費(fèi)者理念的成熟，都讓單一品牌的市場(chǎng)份額縮減以及影響力也被弱化。

于是，杉杉在1999年開始學(xué)習(xí)耐克等輕資產(chǎn)公司的做法，借助特許經(jīng)營(yíng)的形式，逐步淡出銷售、生產(chǎn)環(huán)節(jié)，專注于品牌經(jīng)營(yíng)。那時(shí)經(jīng)過數(shù)年發(fā)展的杉杉在全國(guó)已有數(shù)十家分公司，特許經(jīng)營(yíng)意味著原來一批杉杉人可能被淘汰出局，可以想象，要打破原有的各地分公司銷售模式，必須兼?zhèn)錄Q心和魄力。