小米砍掉渠道的模式，最初是創(chuàng)新，現(xiàn)在是“新常態(tài)”，比如華為的榮耀系列手機(jī)也在這么做。新模式的紅利期大約只有3年。新模式的紅利期結(jié)束之日，就是下一輪新模式的顛覆之時。

阿里為何變得傳統(tǒng)?

阿里系無疑是過去一輪創(chuàng)新與顛覆的最大受益者。我之所以說他也開始傳統(tǒng)，主要基于下列兩個原因。

首先，阿里系不是一個開放的系統(tǒng)，它在創(chuàng)新后回歸了傳統(tǒng)的做法，即封閉自己，而不是向社會開放。

阿里系已經(jīng)成為世界最大的電商平臺，但這個電商平臺有賴于一個封閉的系統(tǒng)，即阿里獨立的搜索引擎，以及這個搜索引擎所帶來的流量。比如，如果從百度能夠搜索淘寶，馬云的生意就難做了。阿里的主要收入來源，就是流量引導(dǎo)與流量變現(xiàn)。

這樣排他性的做法，從技術(shù)層面、道德層面都沒有錯。關(guān)鍵是，這是一個封閉的做法，這是一個保守自己成果的做法。

在迭代性技術(shù)面前，這樣封閉的堡壘遲早會被攻破。

其次，阿里系的版圖在不斷擴(kuò)張，它又進(jìn)入了傳統(tǒng)企業(yè)的思維。

“阿里系”的版圖也在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷延伸：電商、社交、音樂、視頻、移動通信、在線旅游、地圖、打車拼車、瀏覽器、存儲、游戲、物流，甚至還有很多關(guān)聯(lián)度很低的領(lǐng)域，如基金、保險、擔(dān)保、教育培訓(xùn)、文化傳媒、零售賣場、金融服務(wù)。

可以預(yù)期，這樣的清單還會無限延伸。

馬云給了它的商業(yè)版圖一個形象的說法：生態(tài)系統(tǒng)。

他認(rèn)為，任何一個“帝國”都有倒臺的時候，但“生態(tài)系統(tǒng)”基本上是可以生生不息的，如果我們不破壞這個“生態(tài)系統(tǒng)”的話。

馬云錯了。建立生態(tài)系統(tǒng)，只能加大生態(tài)系統(tǒng)滅亡的難度，如果主體核心倒了，生態(tài)系統(tǒng)也就廢了。

傳統(tǒng)企業(yè)也是有生態(tài)系統(tǒng)的，即使不是單個建立的生態(tài)系統(tǒng)，也會自然形成生態(tài)系統(tǒng)。這是必然規(guī)律。

想當(dāng)年，索尼為了支持硬件發(fā)展，也想到了做內(nèi)容，增加黏性。為此，不惜收購了美國哥倫比亞電影公司。但后來不僅內(nèi)容沒做好，主業(yè)也沒能被挽救。

大而不倒：還值不值得念想?

現(xiàn)在是全球商業(yè)系統(tǒng)被顛覆的初期，多數(shù)顛覆者，表面看是顛覆者，骨子里卻是傳統(tǒng)的;技術(shù)上是顛覆的，思路上是傳統(tǒng)的。

在顛覆與迭代面前，任何想建立產(chǎn)業(yè)鏈或生態(tài)系統(tǒng)增加壁壘的做法，短期有效，長期無效。這都是傳統(tǒng)企業(yè)的做法。傳統(tǒng)企業(yè)有一個說法，因為太大而無法倒下(too big to fall)，但在顛覆與迭代面前，誰腦子里冒出這個想法，就進(jìn)入傳統(tǒng)了。

在顛覆與迭代面前，任何防守的價值都不大，所以，開放變得非常重要。凱文·凱利說：顛覆來自邊緣。如果他的預(yù)測準(zhǔn)確，那么越是來自邊緣的，就越是無法預(yù)測和阻止的。

利用資源優(yōu)勢構(gòu)筑壁壘，加強(qiáng)防守，有可能把顛覆者扼殺于萌芽。這樣的思路是典型的傳統(tǒng)思維。現(xiàn)代顛覆者，旁邊有大量的PE、VC和IPO等著，創(chuàng)新企業(yè)可以不必經(jīng)歷資本原始積累而迅速爆發(fā)，螞蟻瞬間變大象，大象瞬間倒下，這也是新常態(tài)。

谷歌的拉里·佩奇最近接受采訪時說，霸主級的科技公司會走向衰敗。這給我們一個啟示，產(chǎn)品會被顛覆，品類會被顛覆，行業(yè)會被顛覆，一切都處于被顛覆過程中。

在顛覆面前，傳統(tǒng)思維是：規(guī)模做大，扼殺小企業(yè);生態(tài)系統(tǒng)做復(fù)雜，扼殺缺乏產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè);壁壘筑深，讓顛覆者難以跨越。說白了，就是利用資源優(yōu)勢。

怎么判斷顛覆性企業(yè)變得傳統(tǒng)?我有一個標(biāo)志：如果把資源用于持續(xù)顛覆，這是創(chuàng)新的;如果把資源用于構(gòu)筑顛覆壁壘，就是傳統(tǒng)的。

傳統(tǒng)企業(yè)有沒有“不倒術(shù)”?

聯(lián)想所在的PC是傳統(tǒng)的，即使“PC+”做成功了，可能仍然是傳統(tǒng)的。按柳傳志最近的說法，70多歲的人，已經(jīng)很難酷起來了，但這并不妨礙他投資那些酷起來的公司。這是我所見柳傳志對投資公司的最新定位。

任正非最近更是倡導(dǎo)“班長的戰(zhàn)爭”，這是對華為集團(tuán)化作戰(zhàn)的補(bǔ)充。因為任正非已經(jīng)意識到，雖然創(chuàng)新來自邊緣，但需要中心的“火力支援”。

海爾張瑞敏提倡的“每個人都是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)”，是不是也是對傳統(tǒng)企業(yè)的改造呢?海爾未來的中心，或許正是來源于現(xiàn)在的“個人SBU”。

華為最初就是個國外程控交換機(jī)代理商，它在技術(shù)上的攻堅與在消費層面的適應(yīng)，兩者結(jié)合得都很好。

現(xiàn)在關(guān)于小米和馬云的爭議較多，關(guān)于聯(lián)想的質(zhì)疑也很多，但關(guān)于華為的質(zhì)疑為什么很少?

因為華為在缺乏資源時，在做核心資源的投入;擁有資源時，再做更大的投入。華為做手機(jī)已經(jīng)很晚了，但它在芯片、操作系統(tǒng)的投入，無人敢比。即使以互聯(lián)網(wǎng)思維做手機(jī)，華為也敢把榮耀獨立出來，擺脫價格戰(zhàn)，敢做附加值。

這才是正道，這樣的作為，永不傳統(tǒng)。