對待競爭對手，微軟曾經(jīng)最厲害的一招不靈了。從網(wǎng)景開始，微軟用“捆綁”(即免費)這一招打壓了多少對手，而現(xiàn)在的創(chuàng)新可能恰恰就是從免費開始的。

從上述案例中，我們總結(jié)出現(xiàn)代創(chuàng)新企業(yè)有兩個典型標志：顛覆和開放。

顛覆，既包括顛覆別人，也包括顛覆自己，其實最重要的是持續(xù)顛覆自己。

開放，就是不要設想通過構(gòu)筑壁壘來阻止別人來顛覆自己，當你把注意力放在構(gòu)筑壁壘時，你的方向已經(jīng)錯了。

在顛覆上投放資源，還是在阻止被別人顛覆上投放資源，從而確保自己的顛覆有更長的收獲期，或者不用顛覆也能持續(xù)收益。衡量這個問題的標志就是開放。

沖到了風口頂端的小米在忙啥?

如果雷軍說小米的產(chǎn)品有多好，有多少創(chuàng)新，甚至講極致，這是自夸。好在做營銷的，都曾經(jīng)自夸過。沒這份自信，現(xiàn)在還真不敢做企業(yè)?？纯此^的互聯(lián)網(wǎng)思維的企業(yè)，都有很強的表演欲。

在馬云已經(jīng)成功做大了阿里系后，小米還趕上了機會，站在了“臺風口”，雷軍確實不容易。想砍掉流通商的企業(yè)太多了，從20世紀的美國開始，“批發(fā)商無用論”的聲音一直沒有停過，但都沒有做到。

小米何以能夠砍掉流通環(huán)節(jié)呢?

這就是“臺風口”出現(xiàn)了，這個“臺風口”就是互聯(lián)網(wǎng)營銷。不是說互聯(lián)網(wǎng)營銷是“去中心化”的嗎?既然是去中心化的，那么說意味著從此沒有一呼百應的媒體了。 然而，現(xiàn)在的小米恰恰是一呼百應，根本就沒有去中心化，雷軍現(xiàn)在就是中心，甚至中心化到了這樣的地步：雷軍說一句不痛不癢的話，馬上就能見諸主流媒體。

雷軍的慶幸在于：一不小心引爆了互聯(lián)網(wǎng)。從社區(qū)內(nèi)傳播，引爆到互聯(lián)網(wǎng)之外的傳播。雷軍干的是喬布斯早就干過的事。

但雷軍干的事，又是小概率事件，有了雷軍，就很難有雷軍第二。每年都有幾個人成為風云人物，但不知道會是誰。既要看能力，也要看運氣。

說這些，絲毫沒有貶低小米的意思，只是想說明到底雷軍站在什么樣的“臺風口”，以至于“豬上天了”。

上面這些，小米總體來說還是創(chuàng)新的，這個創(chuàng)新是從否定別人開始的。

小有所成之后，小米最近在干什么呢?從手機開始，小米最初是做手環(huán)、路由器、小米盒子、耳機、移動電源、隨身Wi-Fi、鑰匙扣這類小玩意兒，大致有幾十項，主要為粉絲服務的，這很正常。

但問題是小米最近推出了很多新品類，包括空氣凈化器、小米電視，甚至還有傳說中的小米汽車，每推出一個新品類，都是一個新話題。

恰恰從此開始，小米開始傳統(tǒng)了。

小米在重走凡客的老路

讓我們回顧一下凡客誠品的經(jīng)歷吧，因為雷軍給凡客開過處方。

凡客最初也是只推一個品類，即襯衫，因為襯衫簡單，便于初期那些不熟悉網(wǎng)上購物的人選擇。因為襯衫的成功，凡客后來幾乎什么都做，甚至賣起了拖把。雷軍最后給凡客開的處方是聚焦，做單品，做爆款。

凡客最初是顛覆者，后來傳統(tǒng)了。雷軍想把凡客拉回最初的顛覆狀態(tài)。凡客創(chuàng)始人陳年，現(xiàn)在逢人就講產(chǎn)品，但估計聽的人不多了，因為凡客的故事已經(jīng)失去了傳播價值，這與陳年把產(chǎn)品做得有多好沒有太大的關(guān)系。

曾經(jīng)站在“臺風口”的凡客，現(xiàn)在總也找不到“臺風口”了。

一個人，兩次都能夠站在臺風口，難道上天真的這么眷顧這個人?兩個小概率事件，幾乎就是不可能。

小米最近在做的事，恐怕與凡客曾經(jīng)有點相似，就是在走向傳統(tǒng)。小米曾經(jīng)是專注的，但現(xiàn)在不專注了。

因為小米做大了，要立即回答兩個問題：一是怎么守住成果，二是怎么擴大戰(zhàn)果。

怎么守住成果呢?雷軍擔心，“小米手機遲早會被顛覆”，所以，小米要投資100家智能硬件企業(yè)，通過對周邊產(chǎn)品投資，增加對手機的黏性。這就是所謂的生態(tài)圈理論。只要進入這個思路，小米就傳統(tǒng)了。

生態(tài)圈理論，說白了，就是害怕顧客不喜歡自己的主業(yè)了，就要黏住顧客，讓顧客脫身較難。解決辦法不是從主業(yè)入手，而是從增強黏性入手。

怎么擴大戰(zhàn)果呢?就是利用已經(jīng)建立的平臺做多品類，從而迅速“擴大戰(zhàn)果”，這個思路換個角度也叫資源變現(xiàn)。

在傳統(tǒng)思維里，這很正常，甚至就是人的本能所決定的，不需要什么理論支撐。

凡客就是這樣從顛覆者變得傳統(tǒng)的，反正今天的成功之后，不乏追逐者，希望合作的企業(yè)眾多，今天的變現(xiàn)沒有困難。

但是當凡客急于“擴大戰(zhàn)果”時，別人卻在創(chuàng)新。

很多人事后認為，凡客出問題，是因為產(chǎn)品類別太多，質(zhì)量出問題了。這當然是“歸罪”最簡單的方式。其實真正的問題是：當別人在顛覆時，凡客既沒有顛覆自己，也沒有顛覆別人。

當顛覆不斷發(fā)生時，你沒有顛覆自己，別人就會來顛覆你。主業(yè)出現(xiàn)問題，周邊產(chǎn)品黏性再強，也難擋顧客離開。

小米現(xiàn)在推出新品的速度，與諾基亞何其相似。幾個月就推出一個新品，能有多少創(chuàng)新?所謂的“快”，有時候不是快速創(chuàng)新，而是資源快速變現(xiàn)。

以我的判斷，小米通過“去中心化”的口號，把自己變成中心的能力在下降。小米做的品類再多，也只能短期增加銷量，增加影響力越來越難。