2015年10月，英利子公司保定天威英利新能源有限公司一筆超10億元的債務(wù)未能按期足額兌付，步入債務(wù)違約。2016年5月，天威英利發(fā)行總額14億元的債券也宣告違約。

今年6月28日，紐交所判定英利綠色能源不滿足紐交所有關(guān)持續(xù)上市的標(biāo)準(zhǔn)，向公司發(fā)送了決定著手撤除其美國(guó)存托股票在紐交所交易資格的通知。7月2日起，英利股票轉(zhuǎn)入二級(jí)市場(chǎng)交易。

與施正榮和彭小峰相比，苗連生仍在苦苦支撐，他不惜搭上全部身家，不斷為英利輸血續(xù)命，而由他一手帶出來的“徒弟高管”們紛紛留守英利，則成為英利支撐至今的關(guān)鍵。

“2017年的狀況還可以，英利集團(tuán)總體營(yíng)收比上一年上漲了582%?！泵邕B生說，“之前有參差不齊，現(xiàn)在各大板塊都賺錢了?！背斯夥鍓K，英利集團(tuán)的其他業(yè)務(wù)板塊都已恢復(fù)了造血功能。

目前，英利正處于債務(wù)重組之中。英利內(nèi)部人士透露，債務(wù)重組或?qū)⒃谀甑兹〉脤?shí)質(zhì)性進(jìn)展。

“在銀保監(jiān)會(huì)、國(guó)家能源局、河北省政府、保定市政府參與、協(xié)調(diào)和支持下，主要債權(quán)人的重組意向基本確定，具體方案也在制定過程中，有望在今年年底之前付諸實(shí)施?！鄙鲜鋈耸空f。

“大家長(zhǎng)”

在陷入困境后，采取大規(guī)模裁員來緩解資金壓力是公司的通常做法。

盡管很多人都勸過苗連生通過裁員來緩解壓力，但他始終不愿走出這一步。每天站崗，看到員工上下班進(jìn)出廠門的時(shí)候，他考慮最多的是員工背后的家庭和自己的責(zé)任。

“現(xiàn)在公司走了很多人，但大部分都是主動(dòng)離職。”英利一位中層人士稱。

這或許與他個(gè)人的性格有關(guān)。苗連生出生于1956年農(nóng)歷四月初，金牛座。在管理上，他既有霹靂手段，也有菩薩心腸。當(dāng)看到員工犯錯(cuò)時(shí)，他會(huì)公開批評(píng)甚至呵斥；但當(dāng)犯錯(cuò)員工面臨被開除時(shí)，他又體現(xiàn)出包容的一面，給退路、留活路。

一位英利離職員工說，“說實(shí)話，公司從管理層到普通員工，沒有一個(gè)說領(lǐng)導(dǎo)不好的?！彪m然他離開了英利，但要是碰到說苗連生壞話的同行，他都會(huì)去跟對(duì)方辯駁一番。

數(shù)年前，在一次內(nèi)部大會(huì)上，時(shí)任英利的副總經(jīng)理鄭小強(qiáng)在大會(huì)上當(dāng)著數(shù)百名員工宣布罷免一子公司的整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)三人。之所以如此，原因是苗連生認(rèn)為“他們已經(jīng)缺乏激情、責(zé)任了，遇到問題不能主動(dòng)分析、查找原因，而是相互推諉、作風(fēng)浮躁”。

在被罷免后，這三位高管被安排在總部的培訓(xùn)室內(nèi)跟普通員工一起進(jìn)行培訓(xùn)。培訓(xùn)的內(nèi)容是反復(fù)地看《亮劍》，為期一個(gè)月。“我讓他們反復(fù)看，去想，琢磨自己的問題所在，想想應(yīng)該怎么帶隊(duì)伍?！泵邕B生當(dāng)時(shí)說。

與施正榮、阿特斯陽光電力創(chuàng)始人瞿曉鏵、隆基股份創(chuàng)始人李振國(guó)等人科班出身不同，他在進(jìn)入光伏行業(yè)之前從未有過任何經(jīng)驗(yàn)。

他做過很多生意，包括化妝品、弱堿性電解水、環(huán)保分類垃圾桶、脫水蔬菜等。常年在最底層摸爬滾打讓他對(duì)人性有更加深刻的理解。

在外界看來，苗連生的管理方式像半軍事化管理，這種看法可能是個(gè)誤解。熟悉他的人會(huì)發(fā)現(xiàn)，他強(qiáng)調(diào)的是像部隊(duì)一樣的執(zhí)行力，他的管理方式其實(shí)更像是“大家長(zhǎng)”式的管理。在英利這個(gè)大家庭中，他就是一家之主，“多操心”是他掛在嘴邊的一句話。

每天早上，他起床后都會(huì)先去門口迎接前來上班的員工，這個(gè)習(xí)慣他堅(jiān)持了三十年。在全國(guó)，恐怕很難找到第二家像英利這樣的公司，員工幾乎每天都能見到大老板在門口迎接他們。

不過，英利總部門口的這道“風(fēng)景線”也頗受爭(zhēng)議。批評(píng)者認(rèn)為，苗連生的這個(gè)“特立獨(dú)行”的行為是在作秀。“你給我秀個(gè)幾十年試試看。”老苗點(diǎn)上一根煙，一邊抽一邊說。

2010年以前，從高管到員工，他都一個(gè)個(gè)親自面試，看到好苗子，手把手地教學(xué)管理、帶隊(duì)伍，彼此之間積累了很深的感情。他帶領(lǐng)的管理團(tuán)隊(duì)保持了驚人的穩(wěn)定，即使遇到發(fā)展危機(jī)也鮮有離職。

在公司最困難的那幾年，為了鼓舞士氣，他經(jīng)常驅(qū)車幾萬公里，前往公司位于云南、廣東、廣西、山西等幾大生產(chǎn)基地，帶著兩口大鐵鍋，每到一處，他就親自為當(dāng)?shù)氐膯T工燉魚燉肉。

不過，“大家長(zhǎng)”式的管理方式也有弊端。在這個(gè)家庭中，所有成員高度依賴大家長(zhǎng)的指令行事。長(zhǎng)此以往，其他家庭成員很容易失去獨(dú)立思考、判斷的能力。當(dāng)整個(gè)組織陷入困境時(shí)，組織成員往往不知所措。

苗連生也注意到了這種弊端。他在不久前召開的英利內(nèi)部企業(yè)文化梳理工作會(huì)上強(qiáng)調(diào)說，“真正的管理是門藝術(shù)，特別要操心，任何時(shí)候，精氣神兒不能丟，這種企業(yè)文化是公司發(fā)展31年來最核心、最不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

在退居幕后之后，在那棟小樓里，他想的最多的是如何把英利徹底帶出泥潭，擺脫困境。

他能成功嗎？