每年4月，是華為的分紅期，這是一個(gè)幾家歡喜幾家愁的月份。2012年，華為凈利潤153.8億元，但僅分紅就分掉了125億元，相當(dāng)于每股1.41元。消息公布后，老員工和新骨干心理感受大不一樣：老員工喜，不怎么賣力就得到了不菲的分紅;新骨干憂，自己干的是牛一樣的活，花高價(jià)買來的股票，凈收益卻少得可憐。

產(chǎn)業(yè)觀察者張?jiān)戚x認(rèn)為：“華為在最初發(fā)展的十幾年里，股票分紅激勵(lì)的人群和干活的骨干人群基本一致，隨著員工的老去和新增，分紅激勵(lì)人群和骨干開始逐漸錯(cuò)位。股票分紅激勵(lì)的是有10年工齡以上的老員工，而真正需要被激勵(lì)的新鮮血液——那些真正干活的骨干，卻很難從分紅中受益?！贝送?，華為內(nèi)部有近8萬人沒有持股，這部分員工只能通過獎(jiǎng)金等進(jìn)行激勵(lì)，無形之中把華為分成了兩個(gè)階層。在高速發(fā)展期，這三個(gè)群體的矛盾無法顯現(xiàn)，可是一旦公司處于危機(jī)時(shí)期，其負(fù)面效應(yīng)就會(huì)顯現(xiàn)出來，如果解決不好，甚至出現(xiàn)災(zāi)難性的后果。

尷尬的“空降兵”

從創(chuàng)辦以來，華為一直有著深刻的任正非烙印。任正非軍人出身，他強(qiáng)調(diào)集體主義，提倡艱苦奮斗的作風(fēng)，要求團(tuán)隊(duì)有很強(qiáng)的執(zhí)行力。華為文化特別強(qiáng)調(diào)“沒有任何借口”。任正非眼中的優(yōu)秀員工是像《把信送給加西亞》一書描述的那樣，在任何情況下都能克服阻力完成任務(wù)。這一企業(yè)文化往往能將不可能變成可能，一個(gè)典型的例子是：華為的年度KPI考核指標(biāo)定得很高，公布出來的時(shí)候大多數(shù)員工都覺得完不成，但通過一年努力，當(dāng)初定下的目標(biāo)神奇般地完成了。

華為舉世聞名的是它的快速響應(yīng)，華為就像是一個(gè)萬能機(jī)，只要提出需求，就能在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)?！耙粵]有成熟的敏捷開發(fā)模式可以支撐，二總部跟大部分銷售地都有時(shí)差，華為怎么能夠做到快速響應(yīng)?那就是它的工程師可以24小時(shí)倒班支撐，修改版本。”一位在華為工作多年的員工抱怨，華為崇尚以奮斗者為本，但到最后奮斗者往往變成了一個(gè)個(gè)“無限制的透支自己體力與青春的人”。

在高薪和高壓的雙重作用下，華為人往往發(fā)揮出驚人的能量，但是對空降兵卻是一種煎熬。每一個(gè)新入職的員工都要進(jìn)行軍訓(xùn)和為期半個(gè)月的企業(yè)文化學(xué)習(xí)，這種訓(xùn)練新兵的做法讓很多“空降兵”難以適應(yīng)?！翱战当币〉胶玫臉I(yè)績，就必須在華為內(nèi)部拿到足夠的資源，但華為部門林立，沒有廣泛的人脈就很難調(diào)動(dòng)內(nèi)部資源，而沒有足夠的資源，就很難做出業(yè)績，做不出業(yè)績自然得不到認(rèn)可。曾被任正非視為接班人的副總裁李一男在2000年離開華為創(chuàng)辦港灣網(wǎng)絡(luò)，2006年華為收購港灣網(wǎng)絡(luò)，李一男回到華為出任副總裁、首席科學(xué)家，但此時(shí)的華為不再是過去的華為，沒多久李一男再次離開華為。備受器重的李一男尚且如此，更何況其他“空降兵”?

華為的高級管理者很少有外國人，一是華為面向的是幾百個(gè)大客戶，涉及數(shù)以億計(jì)的大項(xiàng)目招標(biāo)時(shí)，自然而然會(huì)對外國人有一種防范心理，二是外國人很難適應(yīng)華為無休止加班的工作方式?！霸谔峤粯?biāo)書前一天晚上，部門領(lǐng)導(dǎo)要求將標(biāo)書結(jié)構(gòu)推倒重來，中方員工哪怕熬通宵、不吃不睡都會(huì)完成，但外籍員工就不會(huì)這樣?！币晃辉诤Ｍ夤ぷ鬟^的華為人說，“在華為，工作第一、生活第二，但外國人不這樣想。”由于價(jià)值觀不同和對待工作、生活的迥異態(tài)度，外籍員工很難在華為呆得長久。

在華為，高層管理者經(jīng)常轉(zhuǎn)崗“鍛煉”，例如華為終端董事長兼CEO余承東曾負(fù)責(zé)歐洲市場開拓，而華為俄羅斯市場負(fù)責(zé)人萬彪曾是華為終端總裁。華為試圖通過高管轉(zhuǎn)崗鍛煉的方式破除大企業(yè)普遍存在的“山頭”現(xiàn)象，但由于全員持股帶來的心理優(yōu)勢，老員工的地位很難被撼動(dòng)。

自我糾錯(cuò)機(jī)制

某種意義上，成為華為人，就必須接受華為企業(yè)文化。華為不會(huì)受到外界影響，它的改變只能來自于自我糾錯(cuò)機(jī)制和自我反省能力。華為終端或許是最不像“華為”的業(yè)務(wù)板塊，它像是一個(gè)獨(dú)立的存在。

2011年余承東接手華為終端時(shí)，就試圖將華為終端打造成一個(gè)真正面向消費(fèi)者的手機(jī)企業(yè)，但讓他感到苦惱的是許多“終端老兵”擺脫不了原來的運(yùn)營商思維，不愿意自我革命。2012年，余承東開始對人事進(jìn)行大調(diào)整，一批中高層管理者轉(zhuǎn)崗或離職，一批來自三星、摩托羅拉、諾基亞的“空降兵”被高薪挖來。余承東大量聘請“空降兵”，使華為的血液里有了更多的外來基因。與此同時(shí)，他強(qiáng)力砍掉3000萬部功能手機(jī)，主導(dǎo)了與名聲不佳的奇虎360特供機(jī)合作，還打破低調(diào)傳統(tǒng)在微博上高聲吆喝賣手機(jī)、抨擊對手。余承東種種出格的行為差點(diǎn)讓他“下了課”，所幸的是，任正非的寬容和諒解讓他度過了信任危機(jī)。

作為華人商界的傳奇人物，自我批評是任正非最醒目的標(biāo)簽。華為是一個(gè)有著近15萬人的龐大組織，其復(fù)雜性遠(yuǎn)非外界所能想象，任正非以近70歲的高齡領(lǐng)導(dǎo)華為與時(shí)俱進(jìn)、高速成長，靠的就是自我批評、自我糾錯(cuò)能力。任正非是一個(gè)具有危機(jī)感的人。2012年，華為的銷售額達(dá)到2202億元，超過愛立信成為全球最大的電信設(shè)備供應(yīng)商。但這對任正非來說，并不是一件值得炫耀的事。人在巔峰常常忘記懸崖的危險(xiǎn)，“自我批評”、“不斷改良”讓任時(shí)刻保持著一種危機(jī)感。二十多年來，華為很少犯大錯(cuò)，正是源于任正非的這種恐懼感。

余承東銳意變革華為終端，與任正非的危機(jī)感、恐懼感以及華為肌體內(nèi)與生俱來的自我糾錯(cuò)能力是分不開的。雖然華為的基因并非完美無瑕，但在任正非強(qiáng)烈的危機(jī)感驅(qū)使下，華為具備了強(qiáng)大的自我糾錯(cuò)能力，能夠及時(shí)彌補(bǔ)基因缺陷，促使自己適時(shí)進(jìn)化成一個(gè)更趨完美的企業(yè)。

只是，如果有朝一日任正非從華為退休，華為的自我糾錯(cuò)機(jī)制還能發(fā)揮作用嗎？