牌，拓展專注高端手機(jī)銷售的電商渠道?被余承東視為2012年度重頭戲的Ascend P6，也許能在未來的幾個(gè)月給出答案。

華為基因的雙面效應(yīng)

在中國(guó)科技界，華為是一個(gè)難以逾越的高峰。這家低調(diào)而神秘的公司以匍匐前進(jìn)的姿態(tài)創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)增長(zhǎng)奇跡，成為了國(guó)內(nèi)乃至全球科技界效仿的對(duì)象。軍人出身的任正非被視為“經(jīng)營(yíng)之神”，偶爾流傳出來的只言片語被無數(shù)經(jīng)營(yíng)者視為至寶，其2000年撰寫的一篇文章《華為的冬天》至今仍是許多企業(yè)家爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的摹本。宗慶后之女宗馥莉說“娃哈哈減去宗慶后等于零”，任正非之于華為更是如此，在華為，任正非的股份只有1.4%，但他是華為的靈魂人物和精神支柱。

極致性價(jià)比的大客戶營(yíng)銷

2011年，在任正非的主導(dǎo)下，華為制定了未來十年年銷售額突破1000億美元的目標(biāo)，并將華為分拆為“運(yùn)營(yíng)商”、“企業(yè)”、“消費(fèi)者”三大業(yè)務(wù)集團(tuán)。二十年來，華為習(xí)慣了面向運(yùn)營(yíng)商的那一套打法，而消費(fèi)者市場(chǎng)卻變幻莫測(cè)，很多著名手機(jī)企業(yè)都交了學(xué)費(fèi)。比如，愛立信長(zhǎng)期坐在電信設(shè)備供應(yīng)商第一把交椅上，但面對(duì)消費(fèi)市場(chǎng)卻束手無策，眼看著蘋果、三星等后來者風(fēng)光無限。

電信工程市場(chǎng)要求在擁有同等技術(shù)的前提下，將價(jià)格降到最低。華為客戶戰(zhàn)略的第一條就是：“不賣最貴，只賣最好;不僅低價(jià)，更為優(yōu)質(zhì)?！?008年中國(guó)電信CDMA招標(biāo)大戰(zhàn)中，中興、加拿大北電、阿朗等報(bào)價(jià)都在70億元以上，而華為報(bào)價(jià)僅7億元，痛痛快快地秒殺對(duì)手。華為內(nèi)部流傳一個(gè)“王小二賣豆腐”的段子：王小二開了家豆腐店，賣兩塊錢一斤。有人看見王小二賺錢，便在王小二對(duì)面開店，王小二不得不降價(jià)到一塊五。競(jìng)爭(zhēng)者的豆腐店越開越多，王小二不得不將價(jià)格降到八毛。最終，王小二豆腐店倒閉。華為的做法是直接將價(jià)格降到八毛錢，讓所有想開豆腐店的人看不到“錢景”，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，華為自然就能生存下來。

與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，華為的產(chǎn)品定價(jià)有著自己的商業(yè)邏輯。摩爾定律揭示了IT技術(shù)的曲線規(guī)律，在華為所在的電信設(shè)備市場(chǎng)，也有著類似的規(guī)律，隨著技術(shù)更新?lián)Q代越來越快，一項(xiàng)新的技術(shù)到量產(chǎn)階段后，成本就會(huì)大幅下降。華為洞悉這一規(guī)律，并以兩三年后量產(chǎn)的價(jià)格作為現(xiàn)在的定價(jià)，即便頭兩三年虧損，但量產(chǎn)之后，華為就能保持合理的利潤(rùn)。1998年，UT斯康達(dá)在接入網(wǎng)上每線報(bào)價(jià)1800元，華為報(bào)出800元的超低價(jià)，此后UT斯康達(dá)消失，華為壟斷70%的市場(chǎng)份額。華為用獨(dú)特的低價(jià)定價(jià)法則，在全球市場(chǎng)攻城略地，消滅對(duì)手。這種打法看起來與傳統(tǒng)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)類似，實(shí)際上有著本質(zhì)的不同。在消費(fèi)者市場(chǎng)，品牌是生存的根本，而在工程市場(chǎng)，價(jià)格才是王道。比如，空調(diào)行業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)都是以強(qiáng)大的品牌號(hào)召力為基礎(chǔ)，雜牌軍參與價(jià)格戰(zhàn)游戲只有死路一條。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)讓電信運(yùn)營(yíng)商的核心業(yè)務(wù)—語音通話業(yè)務(wù)嚴(yán)重受損，巨額的設(shè)備投資正在迅速貶值。市場(chǎng)的巨大變化以及日趨白熱化的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，致使電信行業(yè)一片愁云慘霧：2012年，愛立信凈利潤(rùn)僅錄得9.3億美元，下滑53%;阿爾卡特朗訊虧損13.7億歐元;中興通訊巨虧人民幣25億元。華為是唯一逆市增長(zhǎng)的巨頭，2012年其凈利潤(rùn)高達(dá)人民幣153.8億元，同比增長(zhǎng)33%。盡管華為有著華麗的報(bào)表，但要在電信設(shè)備市場(chǎng)上保持這樣的高增長(zhǎng)，將越來越困難。在北美這個(gè)占了全球1/3的市場(chǎng)上，它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信、阿爾卡特朗訊、三星做得風(fēng)生水起，由于政治原因，華為等中國(guó)企業(yè)一直被排擠在外。

十年來，全球電信設(shè)備市場(chǎng)規(guī)模維持在1200億美元上下，華為占據(jù)了大約20%的市場(chǎng)份額。據(jù)此計(jì)算，華為要達(dá)到千億美元的年銷售目標(biāo)，即便拿下全球電信設(shè)備市場(chǎng)的半壁江山也無法實(shí)現(xiàn)。電信設(shè)備市場(chǎng)的天花板觸手可及，迫使它必須在企業(yè)及消費(fèi)者市場(chǎng)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。這不僅是戰(zhàn)略層面的轉(zhuǎn)型，更是思維意識(shí)的大改變，也意味著華為要轉(zhuǎn)變過去的工程市場(chǎng)思維模式，學(xué)會(huì)與單個(gè)消費(fèi)者打交道。

但消費(fèi)者市場(chǎng)是一個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)，產(chǎn)品、品牌、營(yíng)銷、渠道都是新的玩法，華為能適應(yīng)嗎?工程師主導(dǎo)的華為能建立一套以消費(fèi)者為中心的營(yíng)銷體系嗎?華為追求極致性價(jià)比的大客戶營(yíng)銷玩得轉(zhuǎn)消費(fèi)者市場(chǎng)嗎?二十多年來，狼性文化讓華為攻無不克，而這一次華為面對(duì)的是新的堡壘，在蘋果、三星、聯(lián)想等世界級(jí)競(jìng)爭(zhēng)者的包圍下，華為還能像以往一樣戰(zhàn)無不勝嗎?回答這些問題，就要從華為的基因說起。

全員持股的負(fù)面效應(yīng)

有人曾用兩個(gè)字總結(jié)華為超常規(guī)發(fā)展的原因：分享。在中國(guó)科技界，華為無疑是最善于分享的企業(yè)。

任正非的思維邏輯很簡(jiǎn)單：既有利益共同體又有利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，就能激活整個(gè)組織。在一次講話中他對(duì)激勵(lì)機(jī)制有過精彩的論述：“華為的快速成長(zhǎng)主要是在競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)下不斷改善管理，完善激勵(lì)機(jī)制和治理機(jī)制，使高素質(zhì)的勞動(dòng)者的創(chuàng)造力得到極大的發(fā)揮，形成良性循環(huán)?！痹谶@一思路指導(dǎo)下，華為形成了一種“不讓雷鋒吃虧”的奮斗文化，也就是說只要員工肯拼搏、肯努力，就一定能獲得高回報(bào)。無論是員工還是客戶，華為都將他們視為利益共同體，把單純的雇傭關(guān)系和商務(wù)關(guān)系變成共命運(yùn)、同呼吸的合作伙伴關(guān)系。

早在草莽創(chuàng)業(yè)的1993年，華為就通過“利益共同體”這一新型的合作方式，度過了艱難時(shí)刻。當(dāng)時(shí)，通信高科技產(chǎn)品屬于典型的高風(fēng)險(xiǎn)投入，研發(fā)投人大，多則上億，少則幾百萬元;產(chǎn)品周期長(zhǎng)，多則三年，少則一年;產(chǎn)品和技術(shù)更新?lián)Q代快，一個(gè)產(chǎn)品和技術(shù)剛剛開發(fā)出來，還沒有應(yīng)用可能就已經(jīng)被淘汰;客戶分布廣泛、客戶的需求多樣化使得產(chǎn)品的升級(jí)維護(hù)成本居高不下。1992年，華為的銷售額僅為1億元，任正非要進(jìn)入運(yùn)營(yíng)商系統(tǒng)，僅靠這點(diǎn)資金是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，唯一的辦法是與客戶建立“利益共同體”。經(jīng)任正非多方游說，17個(gè)省市的郵電管理局下屬電信公司出資3900萬元，與華為共同成立了莫貝克公司，承諾每年定額投資回報(bào)33%。此后，華為迎來了高增長(zhǎng)時(shí)代—連續(xù)十年，每年增長(zhǎng)率高達(dá)100%。2001年10月，莫貝克(后改名為安圣電氣)以7.5億美元的價(jià)格賣給美國(guó)愛默生，是當(dāng)年國(guó)內(nèi)最大的并購(gòu)案。華為從此迅速成長(zhǎng)，最終成為中國(guó)科技界無可爭(zhēng)議的王者。

不僅如此，華為還將員工視為利益共同體，并以全員持股的方式將企業(yè)的命運(yùn)和員工的命運(yùn)捆綁在一起。華為現(xiàn)有15萬員工，其中7萬人擁有股票。此外，華為員工還拿著業(yè)界最高的薪水和獎(jiǎng)金。但是，作為公司的創(chuàng)始人，任正非只有1.4%的股份，其余股份為高管和員工持有。華為全員持股計(jì)劃和高薪激勵(lì)政策，讓許多員工走上了“致富之路”。

雖然全員持股能起到了巨大的激勵(lì)作用，但隨著員工越來越多，這一體制的缺陷逐漸暴露出來：在華為高速增長(zhǎng)期，華為每年的分紅水漲船高，一旦加速引擎慢下來，變成富翁后的員工還能持續(xù)保持創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情和奮斗精神嗎?