2、文化：廣譜型、鐵三角

華為的文化體系是混沌的、多元的、灰色的。17年前，任正非路過迪拜，寫過一篇文章，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息”。華為文化有什么特色呢？八個(gè)字三句話：非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為綱領(lǐng)，以拿來主義為原則。古今中外，皆為我用，兼容并蓄，有揚(yáng)有棄。任正非的思想中沒有什么不變的圖騰，華為是那種“食五谷雜糧，壯自身肌肉”的廣譜型文化物種。

華為的成功是核心價(jià)值觀的勝利，亦是辯證法的勝利。2010年12月，任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課，授課的題目就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個(gè)根本保障’。”“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個(gè)方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅(jiān)持艱苦奮斗）與動(dòng)力（以奮斗者為本）有機(jī)結(jié)合的動(dòng)態(tài)均衡。

3、戰(zhàn)略：競爭與合作、專注與均衡、擴(kuò)張與精細(xì)化

形勢判斷上，“戰(zhàn)”與“和”是一對辯證關(guān)系，都是為了更好地生存。華為早期崇尚“狼道”與“狼狽文化”，強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻性，但當(dāng)內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生變化時(shí)，任正非基于灰度思維，又倡導(dǎo)對內(nèi)對外的妥協(xié)精神。這種合作——競爭的戰(zhàn)略，使得華為與幾大競爭對手之間基本達(dá)成了動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略平衡，“共同瓜分世界”至少成為一種不穩(wěn)定的共識。

戰(zhàn)略定位上，戰(zhàn)略聚焦和均衡發(fā)展是華為的戰(zhàn)略優(yōu)勢所在?？v覽華為的26年，似乎只做一件事：通信制造。華為數(shù)十年心無旁騖，不越雷池半步，不向多元化和投機(jī)低頭。同時(shí)，華為善用“壓強(qiáng)原理”：要集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。目前，華為的戰(zhàn)略充滿均衡，既關(guān)注經(jīng)營，又關(guān)注管理；既關(guān)注企業(yè)外部，同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部。

戰(zhàn)略執(zhí)行上，擴(kuò)張和精細(xì)化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來。華為在前期10年左右的發(fā)展階段，將企業(yè)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營擴(kuò)張，集中資源于“微笑曲線”的兩端——研發(fā)和市場。1997年以后，華為轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略重點(diǎn)，以強(qiáng)化內(nèi)部為重頭戲，通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與全球化企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進(jìn)經(jīng)營效益的提高。

4、組織和人力資源：人性假設(shè)、績效責(zé)任、激勵(lì)原則

華為承認(rèn)人性的灰度并加以因勢利導(dǎo)、趨利避害。一方面，華為“求同”，即基于華為核心價(jià)值觀的認(rèn)同和統(tǒng)一。比如，“以奮斗者為本”是建立在對人性認(rèn)知的基礎(chǔ)上的：既奮斗，又共享，主觀為自己，客觀為公司、為國家。另一方面，華為正視“存異”，即認(rèn)可、保護(hù)和欣賞人性的差異性。千人千面，既然無法參透，倒不如認(rèn)可、容忍乃至于欣賞。

在管理者的職責(zé)上，華為倡導(dǎo)“高層要有使命感，中層要有危機(jī)感，基層要有饑餓感”。其一，“高層要有使命感”。他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而必須有強(qiáng)烈的內(nèi)在動(dòng)機(jī)——事業(yè)心、使命感和責(zé)任意識。其二，“中層要有危機(jī)感”。作為主管，凝聚不了隊(duì)伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，將被調(diào)職或降職。其三，“基層要有饑餓感”。對獎(jiǎng)金、股票、晉級和成功的渴望，構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神。

灰度哲學(xué)指導(dǎo)下的激勵(lì)原則是，讓員工食利，但不讓他們成為完全的食利者，更不能形成食利階層；讓員工艱苦奮斗，但又不讓奮斗者吃虧。一方面，華為堅(jiān)持“利益共享”，與員工分享發(fā)展成果。創(chuàng)立初期，華為就設(shè)計(jì)了“銀手銬”激勵(lì)制度：工者有其股。另一方面，華為恪守“以奮斗者為本”，不讓資本束縛了公司發(fā)展。任何人，只要離開公司，不再為公司奮斗了，就必須放棄手中的股權(quán)。而且，華為一直不上市，因?yàn)樵谌握强磥?，公司上市之日，就是企業(yè)奮斗精神委頓之時(shí)，戴金的翅膀是飛不起來的。