《Fast Company》：iPod于2001年正式推出，當(dāng)時人們對其期望不大。當(dāng)蘋果2007年推出iPhone的時候，人們對它期望很高。那么，對于智能手表，情況又怎么樣呢？

庫克：關(guān)于iPod，人們當(dāng)時對蘋果的期望確實很低。那時，大多數(shù)人都認(rèn)為iPod的價格過高。誰會想要這個產(chǎn)品？誰會買這樣的產(chǎn)品？我們聽到了一些老生常談的東西。而關(guān)于iPhone，我們得到了市場的期待。我們說過，我們想要得到市場1%的份額，也就是第一年賣出1000萬部iPhone。我們設(shè)定了這個目標(biāo)，而我們的最終銷量超過了目標(biāo)。

關(guān)于手表，我們并沒有設(shè)定目標(biāo)。手表需要配合iPhone 5、6或6 Plus去使用，因此這一市場存在天花板。但是我認(rèn)為，Apple Watch的表現(xiàn)將會很不錯。我對這款產(chǎn)品很興奮，我一直使用Apple Watch，每天都不想離開它。

《Fast Company》：當(dāng)iPhone剛剛推出的時候，市場中并不存在任何的第三方應(yīng)用程序。18個月后，由于蘋果將手機(jī)開放給應(yīng)用開發(fā)者，iPhone的價值將會變得完全不同。那么，關(guān)于手表，您期望走什么樣的發(fā)展路線呢？

庫克：就像你說的，開發(fā)者是手機(jī)的關(guān)鍵。同樣，他們也是iPad的關(guān)鍵，特別是考慮到他們針對平板電腦對手機(jī)應(yīng)用程序進(jìn)行了優(yōu)化，而不是簡單地將iPhone應(yīng)用的尺寸放大。他們也將會是手表的關(guān)鍵，絕對如此。

當(dāng)然了，這一次我們從一開始就了解到了這樣做的重要性。去年11月中旬，我們發(fā)布了軟件開發(fā)工具包（SDK）。因此，當(dāng)Apple Watch今年4月份正式發(fā)售的時候，用戶將會看到大量的第三方應(yīng)用程序，將會有大量的應(yīng)用程序來滿足人們的想象力。

《Fast Company》：許多人似乎很難想象手表的實用性。

庫克：是這樣的，但是人們也沒有意識到他們必須擁有一個iPod或者是iPhone，而iPad更是遭到了外界強(qiáng)烈的抨擊。批評家們常常會問：“你為什么會需要這個？”坦白講，我并不認(rèn)為我們所推出的創(chuàng)新性產(chǎn)品都會取得成功。但是，當(dāng)我們回顧過往，我們會發(fā)現(xiàn)人們最終會明白它們的價值，也許手表的情況也會如此。

《Fast Company》：你談到，史蒂夫所創(chuàng)造的“無限感”，不希望人們被束縛，這其中有一部分是對卓越標(biāo)準(zhǔn)的堅持精神。他似乎也是身體力行。目前，你扮演同樣的角色，或者說這樣的質(zhì)量控制比較分散？

庫克：事實是，它一直在公司內(nèi)部蔓延。當(dāng)史蒂夫還在的時候，他不會控制公司的一切，而蘋果當(dāng)前的規(guī)模已經(jīng)是2010年時的三倍。那么，我是否要掌控一切呢？不，絕對不。這是許多人努力的結(jié)果，公司文化推動了這一切的實現(xiàn)。

在外人看來，史蒂夫會事無巨細(xì)，一切都身體力行，以確保每一個電路設(shè)計都是正確的，每一個配色都是完全正確的。是的，他做了很多決定，他的能力是不可思議的，但是他也只是一個普通人，他深知這一點。

他選擇幫手去推動蘋果的文化。你曾經(jīng)聽到過這樣的故事，當(dāng)喬布斯走在走廊上的時候，他會因為他看見的東西令人不滿而發(fā)瘋。是的，這樣的事情的確發(fā)生過，但是這也并不能夠說明他就控制著蘋果的一切。他所做的最重要的事情就是在蘋果內(nèi)部構(gòu)建一種文化，選出一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，并衍生出更多優(yōu)秀的團(tuán)隊。

喬布斯并沒有被認(rèn)為是一個老師，但是他是我見過的最好的老師。作為一個老師，他并不傳統(tǒng)，但是他絕對非常出色。

讓我舉個例子。去年，蘋果做成了價值2000億美元的生意，我們可能是全球最大的智能手機(jī)制造商或者只是之一。如果喬布斯真的任何事情都親力親為，公司能夠取得這樣的成功嗎？顯然不能。

喬布斯最大的貢獻(xiàn)，留給世界最好的禮物在于蘋果和它的企業(yè)文化。他非常在意這些。他花費(fèi)了大量的時間設(shè)計我們的新園區(qū)，這將是留給下一代的禮物。蘋果大學(xué)是另一個例子。他希望通過蘋果大學(xué)去培養(yǎng)蘋果的下一代領(lǐng)導(dǎo)者，并確保他們不會忘記過往的教訓(xùn)。

《Fast Company》：史蒂夫?qū)π⌒蛨F(tuán)隊的專注使得蘋果受益。不過，隨著蘋果的規(guī)模越來越大，保持效率和紀(jì)律似乎變得越來越困難。

庫克：但實際上，這樣做的回報也越來越大。你是對的，這樣的工作很難，而且你要避免慣性。但是如果你不覺得自己被束縛在狹小的盒子中，你就可以做到這一點。

我們正在加強(qiáng)合作，因為如果我們希望獲得最大的成功，那么必須擁有是全球最優(yōu)秀的合作者。從產(chǎn)品角度來看，蘋果的魔力在于，這是硬件、軟件和服務(wù)的交匯。如果沒有合作，你得到的只會是一款類似Windows的產(chǎn)品。一家公司會發(fā)展操作系統(tǒng)，另一家會做一些硬件，其他公司則會去做其他的事情。這就是Android當(dāng)前的狀況，將所有東西拼湊在一起，并不能夠提高用戶體驗。

史蒂夫很早就意識到，垂直整合的模式將讓我們能夠帶來優(yōu)秀的用戶體驗。在很長的時間中，這種想法被認(rèn)為很瘋狂。不過，越來越多的人開始意識到，他是對的，你需要讓所有一切配合起來工作。

《Fast Company》：史蒂夫總是會說，蘋果與其他計算公司的區(qū)別就在于蘋果開發(fā)“整個產(chǎn)品”。起初，這意味著開發(fā)計算機(jī)的硬件和軟件，或者是開發(fā)類似于iPod這樣的產(chǎn)品。但是，如今，“產(chǎn)品”變得越來越大，它成為整個“蘋果體驗”，包括iPhone、iPad、Mac和Apple Watch。這些產(chǎn)品需要與云服務(wù)無縫配合工作，提供來自音樂家和視頻創(chuàng)作者的內(nèi)容。這是否仍然可控，或者是我們已經(jīng)開始看見裂縫？畢竟，你們需要維持如此多不同的界面。微軟也遇到過同樣的問題，也就是試圖通過操作系統(tǒng)為所有人提供所有的服務(wù)。

庫克：我認(rèn)為情況是不同的，微軟遇到這個問題的原因在于，他們不想放棄舊的東西。

一直以來，蘋果都愿意做出大膽的決策顛覆過往。當(dāng)磁盤非常流行的時候，我們已經(jīng)放棄了磁盤。我們并不習(xí)慣于通過傳統(tǒng)的方式去分散及最小化風(fēng)險。我們推出了光驅(qū)，改變了接口，即使當(dāng)時仍有很多人喜歡30針接口。雖然有些產(chǎn)品會在相當(dāng)長的一段時間中不受歡迎，但是你還是必須勇往直前，而我們目前仍然在這樣做。

因此，我并不贊同你將蘋果拿來與微軟進(jìn)行比較，我認(rèn)為這是完全不同的。是的，情況變得越來越復(fù)雜。當(dāng)你開發(fā)Mac電腦的時候，這只是一件產(chǎn)品。但是如果你開發(fā)手機(jī)，你會希望通過優(yōu)化實現(xiàn)最低的掉線率，你需要與全球300到400家有著不同網(wǎng)絡(luò)狀況的運(yùn)營商展開合作，情況將會變得更加復(fù)雜。

而延續(xù)性是一件更加復(fù)雜的事情?，F(xiàn)在，用戶想要在iPhone中開始寫一封電子郵件，但是隨后在iPad或Mac電腦中完成。他們希望在所有產(chǎn)品之間獲得無縫體驗。當(dāng)你只開發(fā)Mac電腦的時候，這種體驗就只涉及一款產(chǎn)品。但是，你現(xiàn)在有三款產(chǎn)品以及云計算平臺，問題就會變得更加復(fù)雜，這是毫無疑問的。

我們要做的就是向用戶隱藏所有的復(fù)雜性，我們希望向用戶隱瞞復(fù)雜而艱苦的工程開發(fā)。用戶可以以他們自己的方式去使用我們的產(chǎn)品和工具，而無需任何擔(dān)心。有些時候，我們并不完美，這就是你所說的“裂縫”，不過我們會修復(fù)這些“裂縫”。

在我看來，我們的模式?jīng)]有任何不正確的地方。不過，我們是人類，因此我們也會犯錯。我并不會提出非人類的目標(biāo)，但是我的目標(biāo)是盡可能不去犯錯。我們過去也會犯錯，我們從未十全十美，但幸運(yùn)的是，我們有勇氣承認(rèn)并改正。

《Fast Company》：但是，你們?nèi)匀辉趯箲T性，你難道不擔(dān)心這會成為一個龐大的工作嗎？

庫克：沒有，因為我們并不生活在封閉的盒子里。我們生活在盒子以外。我看到的是，我們需要不斷堅持定義問題的原則，從而解決問題。如果你嘗試去關(guān)注復(fù)雜性，那么這將成為不可能完成的夢想。但是，如果你退一步，以不同的方式去思考問題，想想你真正要做的是什么，那么我不認(rèn)為這是一個不可能完成的任務(wù)。