“技術(shù)的索尼”路線，由索尼創(chuàng)始人之一的井深大一手創(chuàng)建，本質(zhì)上是技術(shù)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。英國(guó)愛丁堡大學(xué)教授馬丁·弗朗斯曼在《創(chuàng)新的愿景：日美公司的創(chuàng)新文化》（知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社2008年4月出版）一書中總結(jié)指出，索尼為代表的日本消費(fèi)電子產(chǎn)品企業(yè)在掌握新的電子工業(yè)技術(shù)后，發(fā)展出敏捷的小型化和設(shè)計(jì)的能力，使得產(chǎn)品使用的元件數(shù)量更少、產(chǎn)品質(zhì)量更穩(wěn)定、外形更小?！凹夹g(shù)的索尼”當(dāng)然離不開人的作用。索尼公司1953年獲準(zhǔn)使用晶體管技術(shù)，當(dāng)時(shí)能使用晶體管的唯一消費(fèi)產(chǎn)品是助聽器，要擴(kuò)大用途，就必須使晶體管的頻率比貝爾實(shí)驗(yàn)室最初發(fā)明的晶體管頻率高。為了達(dá)成目的，索尼公司的工程師團(tuán)體進(jìn)行了反復(fù)嘗試，技術(shù)障礙終于被團(tuán)隊(duì)成員、物理學(xué)家江崎玲于奈攻破，后者也因此獲得了1973年的諾貝爾物理學(xué)獎(jiǎng)。

索尼在1950-1980年間，一連推出過多種“世界第一”：世界第一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)（1955）、世界第一臺(tái)半導(dǎo)體電視（1960）、世界第一臺(tái)家用錄影機(jī)（1965）、世界第一臺(tái)BETAMAX錄影機(jī)（1975）、世界第一臺(tái)隨身聽產(chǎn)品（1979）……立石泰則在書中，流露出日本國(guó)民對(duì)作為日企的索尼曾經(jīng)的輝煌，迄今所感到的自豪，他特意特麗瓏彩電因?yàn)樽吭降漠嬅嫘ЧA得艾美獎(jiǎng)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，以及walkman（隨身聽）曾一度掀起的音樂時(shí)尚潮流。

以上的這些“世界第一”，都是基于對(duì)消費(fèi)者需求的深刻洞察，超越當(dāng)時(shí)市場(chǎng)主流技術(shù)，通過提供遠(yuǎn)超消費(fèi)者期望的體驗(yàn)，而獲得了成功。這些產(chǎn)品推出之初，因?yàn)榧夹g(shù)和體驗(yàn)水平都太過超前，業(yè)界專家無法使用常規(guī)方法來評(píng)估其商業(yè)價(jià)值，消費(fèi)者也在猶疑觀望。人們接納前所未有的高層次體驗(yàn)需要一個(gè)過程，需要如索尼另一位創(chuàng)始人盛田昭夫所強(qiáng)調(diào)的，開展市場(chǎng)培育。

從盲目收購(gòu)，到績(jī)效迷途

索尼是日本乃至全亞洲企業(yè)中，在美國(guó)等海外市場(chǎng)最快實(shí)現(xiàn)本土化的一家。這使之能夠更好的融合海外管理和技術(shù)資源，更快的成長(zhǎng)為真正意義上的跨國(guó)公司和國(guó)際化企業(yè)。

對(duì)于索尼等日本企業(yè)在美的成功融入，以及日本經(jīng)濟(jì)1950-1960年代實(shí)現(xiàn)的騰飛，美國(guó)政界和公眾都視為美國(guó)戰(zhàn)后對(duì)日改造政策的成果。但日本企業(yè)和資本隨即在美國(guó)掀起的收購(gòu)狂潮，則對(duì)美國(guó)各界形成了強(qiáng)烈的刺激。索尼收購(gòu)好萊塢巨頭哥倫比亞影業(yè)公司，另一家日本企業(yè)三菱并購(gòu)洛克菲勒中心，都被美國(guó)人視為日本人“不流血的占領(lǐng)”。

盲目收購(gòu)在美國(guó)國(guó)內(nèi)引發(fā)了針對(duì)索尼的強(qiáng)烈抵觸情緒，使公司整合在美影業(yè)資產(chǎn)遇到了重重阻礙，付出了相當(dāng)大的財(cái)務(wù)和時(shí)間成本。為了平息外界的抵觸和對(duì)抗，盛田昭夫、大賀典雄等公司高管不得不將主要精力放在美國(guó)，無法像過去那樣聚焦技術(shù)開發(fā)，更不可能再演親自部署walkman反復(fù)試驗(yàn)這樣的工作——“技術(shù)的索尼”至此失去了來自高層的保駕護(hù)航。

立石泰則長(zhǎng)期以來，是以記者、消費(fèi)者等多個(gè)視角來追蹤關(guān)注索尼。他在《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示》書中回顧指出，索尼自1990年代起，因?yàn)閼?zhàn)線太長(zhǎng)、涉足的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品領(lǐng)域太多，資金壓力較大，因而一改電視等主打產(chǎn)品的“技術(shù)的索尼”路線，為了追求短期內(nèi)盡可能高的銷售回報(bào)，而加入到激烈的價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)。索尼原先的高端產(chǎn)品因而被淘汰出局，甚至出現(xiàn)了為了控制產(chǎn)品成本而不惜將新款產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)降低到舊款產(chǎn)品之下的短視操作。這就使得索尼原有的“高性能、多功能、高品質(zhì)”品牌形象受到了侵蝕。

如果我們對(duì)照《績(jī)效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》（通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨所著，中信出版社2013年9月出版）一書不難發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)的美國(guó)企業(yè)代表、汽車業(yè)巨頭通用公司走向破產(chǎn)困境，與索尼陷入平庸化，可以歸結(jié)出共同的原因：過于狹隘的理解市場(chǎng)和消費(fèi)者需求，摒棄了精益求精的產(chǎn)品品質(zhì)思想，從注重設(shè)計(jì)和創(chuàng)新轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)績(jī)效為中心。立石泰則在《死于技術(shù)：索尼衰亡啟示》書中就不無痛惜的舉例指出，早在2000年，索尼就曾發(fā)售了具備iPad部分功能的掌上電腦CLIE，卻沒有進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，從而錯(cuò)失了“改變世界”的機(jī)會(huì)。

“技術(shù)的索尼”神話的終結(jié)

在全球各類跨國(guó)企業(yè)中，索尼公司成功實(shí)踐了“全球本地化”，開展了卓有成效的跨文化管理，這使其在保留日本企業(yè)技術(shù)和管理傳統(tǒng)（注重工藝和團(tuán)隊(duì)協(xié)作）的同時(shí)，最有效的發(fā)揮日本之外的海外分部和雇員的作用。也正因?yàn)榇耍髂峁?005年選任美國(guó)人霍華德·斯金格為CEO。