小米當(dāng)天發(fā)放的手機(jī)通常會(huì)在幾分鐘之內(nèi)銷售一空，在此之后，位于北京順義的倉(cāng)庫(kù)里，開(kāi)始了一周最繁忙的日子。4臺(tái)打印機(jī)馬不停蹄地打印快遞單，之后庫(kù)管員將訂單送到配獲區(qū)，由理貨員將商品揀貨出庫(kù)，送至訂單生產(chǎn)線，全自動(dòng)打包完畢后，通過(guò)流水線交到貨車(chē)上，由順豐的快遞員進(jìn)行分揀，派送至各地的分站。最快的當(dāng)天晚上就能到達(dá)消費(fèi)者手里，最晚也會(huì)在兩天之內(nèi)完成配送。

而傳統(tǒng)的手機(jī)廠商，銷售方式大多是從全國(guó)一級(jí)代理開(kāi)始往下細(xì)分，至少要經(jīng)過(guò)三級(jí)鋪貨才能最終到達(dá)消費(fèi)者手里，再將銷售數(shù)據(jù)反饋回手機(jī)廠商，中間至少需要兩個(gè)月。長(zhǎng)鏈條會(huì)給決策者很多錯(cuò)覺(jué)，比如會(huì)認(rèn)為賣(mài)得好馬上追加訂單，但其實(shí)貨都還在渠道里。不精準(zhǔn)的銷售預(yù)測(cè)不僅會(huì)使生產(chǎn)計(jì)劃面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)，供應(yīng)鏈的壓力也會(huì)相當(dāng)之大。

在IT界人士眼里，供應(yīng)鏈有兩種心態(tài)：一是做生意，一是做事業(yè)。好的上游供應(yīng)鏈以及共同成長(zhǎng)的心態(tài)是一家公司得以發(fā)展壯大的保證，而這兩點(diǎn)，小米恰好都具備了。英華達(dá)作為小米公司的代工廠，同時(shí)還負(fù)責(zé)富士康的生產(chǎn)線。按照行業(yè)慣例，當(dāng)年沒(méi)有人會(huì)愿意為一款尚未面世、銷量未知的手機(jī)做代工生產(chǎn)，雷軍打動(dòng)英華達(dá)老總的，是他的一致性。在英華達(dá)董事長(zhǎng)張景嵩的眼里，雷軍是一個(gè)對(duì)上游供應(yīng)鏈、媒體、員工等所有人講的話都是一致的人，沒(méi)有說(shuō)一套做一套。

一開(kāi)始，英華達(dá)在小米身上并沒(méi)有賺到多少錢(qián)，但雙方都堅(jiān)持了下來(lái)，隨著小米出貨量的穩(wěn)步增長(zhǎng)，英華達(dá)幾乎把大部分代工小米的利潤(rùn)投放到新增產(chǎn)品線上，這是兩家公司共同成長(zhǎng)的典范。

縮短供應(yīng)鏈不僅讓小米有了精確的生產(chǎn)計(jì)劃、節(jié)省了倉(cāng)儲(chǔ)成本，同時(shí)還影響到了他資金鏈。

一個(gè)已被證實(shí)的情況是：小米不同于一般手機(jī)廠商，他不用依附于運(yùn)營(yíng)商渠道，增強(qiáng)了談判的話語(yǔ)權(quán)。小米可以要求運(yùn)營(yíng)商先付款再拿貨，在話費(fèi)補(bǔ)貼方面，運(yùn)營(yíng)商也會(huì)給予小米最優(yōu)補(bǔ)貼，其原因就是，小米手機(jī)賣(mài)得快。這些優(yōu)勢(shì)最終體現(xiàn)在了資金流上。

一位普華永道的審計(jì)師認(rèn)為，小米的資金周轉(zhuǎn)率要遠(yuǎn)高于其他手機(jī)廠商。通常，手機(jī)廠商的資金周轉(zhuǎn)周期主要受到上游供應(yīng)商和下游渠道的影響，在芯片和內(nèi)存等核心器件方面，小米和其他手機(jī)廠商一樣需要先付訂金，但在他的規(guī)模逐漸變大之后，相應(yīng)的帳期就會(huì)拉長(zhǎng)。小米主要縮短了銷售回款周期，網(wǎng)上支付不提供貨到付款，都可以立即回款;而30%的運(yùn)營(yíng)渠道也是要先付款后拿貨。小米的庫(kù)存周期短，回款周期也短，在小米的賬面上，幾乎不會(huì)出現(xiàn)“應(yīng)收賬款”。

這種健康的模式，讓小米在資金方面的壓力較小，也能夠更快地組織下一步的生產(chǎn)。

如果說(shuō)，這些都是小米公司不同于傳統(tǒng)手機(jī)廠商的優(yōu)勢(shì)所在，那么零庫(kù)存可以稱之為小米創(chuàng)造的奇跡，在智能手機(jī)行業(yè)尚無(wú)人能做到，而在PC行業(yè)，只有戴爾成為先驅(qū)。

戴爾的模式是“按需定制”，小米的模式是：預(yù)售——獲得訂單——配送，除了通過(guò)預(yù)售小米可以直接了解用戶需求，按需定制也讓小米對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行提前規(guī)劃和準(zhǔn)備，大大減少了庫(kù)存和供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)。由于小米每周二的搶購(gòu)按照倉(cāng)庫(kù)的庫(kù)存量銷售，沒(méi)有庫(kù)存壓力意味著節(jié)省了倉(cāng)儲(chǔ)成本，在銷售量足夠大的情況下，倉(cāng)儲(chǔ)成本平攤下來(lái)幾乎可以忽略不計(jì)。

小米作為一家互聯(lián)網(wǎng)公司，由于顛覆了傳統(tǒng)行業(yè)的供應(yīng)鏈模式，大大縮短了產(chǎn)品到達(dá)用戶的時(shí)間，將傳統(tǒng)手機(jī)這一“重資產(chǎn)供應(yīng)鏈組織模式”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拜p資產(chǎn)供應(yīng)鏈組織模式”。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)了一個(gè)優(yōu)質(zhì)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者，這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者還能依靠自己搭建的模式健康地活下去，對(duì)于該行業(yè)的其他公司而言，這是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。