張劍輝對集中式大型充電站與換電模式均不看好。市場難以承擔的投資規(guī)模、充電時長限制都是阻礙大型充電站發(fā)展的重要因素，而換電模式意味著更高的電池配比，整車制造環(huán)節(jié)相應的設計要求，綜合成本很高。此外，對上述兩種模式而言，電動汽車使用與分布的高度不均勻，都將帶來巨大的投資壓力。比較而言，電池租賃模式似乎更具前景。整車銷售時，不收電池的錢，在一定優(yōu)惠的基礎(chǔ)上，將電池價值按其使用年限，以月租攤平到用戶身上，租期到后，用戶可將電池退換，或出一部分錢繼續(xù)開。期間，用戶還可以交一部分錢，升級技術(shù)更新的電池。換言之，整車廠賣的是服務，而不是電池。

　　圍繞電池管理的核心，從電池管理系統(tǒng)延伸到微網(wǎng)儲能系統(tǒng)業(yè)務，對海博思創(chuàng)來說是件很自然的事情，連接兩塊業(yè)務的則是電池的梯次利用，或者說殘值利用。

　　由于風電、光伏等新能源本身的不穩(wěn)定性，大規(guī)模上網(wǎng)必將給電網(wǎng)帶來巨大沖擊，甚至有引發(fā)電網(wǎng)癱瘓的風險，正是在此意義上，新能源的發(fā)展離不開儲能系統(tǒng)的配備。國家電網(wǎng)曾提出超導、抽水蓄能、蓄電池三種解決方案，其中超導儲能響應快、耗損小，但造價昂貴、維修復雜，抽水蓄能容量大，但響應慢，受限地理條件，蓄電池儲能系統(tǒng)成為目前唯一的大規(guī)模儲能解決途徑。

　　即便如此，儲能系統(tǒng)的造價依舊很高，張劍輝舉了個例子，“目前一個光伏電站項目普遍可在八九年收回投資，如果加上儲能環(huán)節(jié)，可能得十幾年甚至二十年才能收回成本?！焙２┧紕?chuàng)的做法是，回收電動汽車的廢舊電池，通過自己的電池管理系統(tǒng)，將電池實際可用電量提升，將其再次投放到微網(wǎng)儲能系統(tǒng)，不但充分發(fā)揮了廢舊電池的殘余價值，也降低了儲能系統(tǒng)的成本。

　　利用北京奧運會退役的電動汽車鋰電池，與北京電力公司合作的北京高安屯充換電站360kWh的微網(wǎng)儲能項目，僅僅是一個開始。截至目前，海博思創(chuàng)共做了十幾個微網(wǎng)儲能項目，規(guī)模最大的是青海玉樹4MW光伏12MWh儲能項目的二次系統(tǒng)集成，不僅包括儲能電池系統(tǒng)管理，整個光伏發(fā)電包括儲能的所有二次控制系統(tǒng)都由海博思創(chuàng)開發(fā)。

　　在張劍輝眼里，儲能是一個還在沉睡的龐大市場，電動汽車電源管理系統(tǒng)則是一個快速成長的市場，兩塊業(yè)務對海博思創(chuàng)來說，“就像打拳一樣，電動汽車的拳頭打在前面，儲能的拳頭在后邊趨勢待發(fā)，但后手拳實際上更有力?！蹦壳?，海博思創(chuàng)在儲能項目更多做一些“摘櫻桃”式的戰(zhàn)略布局，以積累技術(shù)鍛煉團隊。從公司電動汽車電源管理系統(tǒng)與儲能的銷售比例也能看出這一點，去年是2：1，今年則大概為3：1。

　　創(chuàng)業(yè)初期的花費，來自張劍輝籌措的200萬元。隨著項目的不斷開拓與商業(yè)模式的被認可，海博思創(chuàng)在成立半年后，即引入啟迪創(chuàng)投的1,500萬元A輪融資。公司在2013年銷售額達1,800萬元，2014年將超過5,000萬元，輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，也使公司一直盈利可觀。三年下來，員工團隊從最初的3人發(fā)展到80多人，其中北京總部有60人，位于湖北襄陽的全資子公司有20人，其中研發(fā)與工程人員占比70%以上。