在國際上，嘗試在歐洲、俄羅斯等全球區(qū)域，以足球這一世界通用語言進(jìn)行溝通，通過贊助意大利AC米蘭、德國多特蒙德、巴黎圣日耳曼、英國阿森納等歐洲頂級足球俱樂部，收獲了品牌知名度和銷量的雙提升。Interbrand策略總監(jiān)湯亞乾的評價是，“華為在品牌方面取得的成就有目共睹，最可圈可點的是品牌反應(yīng)力、真實性和相關(guān)性。”針對華為中高端產(chǎn)品，“Mate 7上市在國際上的轟動效應(yīng)，證明了華為在智能手機設(shè)計方面的巨大進(jìn)步?！比A為一直做跟隨者，在跟隨中超越。這一次，華為成為引領(lǐng)者，為國產(chǎn)手機引領(lǐng)一條品牌化之路。

二、國際化：策略式妥協(xié)與對標(biāo)式叫板，華為的國際化擴張樣本

華為以通信設(shè)備業(yè)務(wù)起家，在拓展國際市場時，更容易被運營商接受，這是一般傳統(tǒng)手機廠商不具備的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。但在華為國際化擴展樣本中，仍有可以學(xué)習(xí)的策略，如貫穿始終的妥協(xié)和叫板。妥協(xié)針對的是大環(huán)境，叫板針對競爭對手。

任正非強調(diào)，華為不是成吉思汗和希特勒，當(dāng)華為謀求獨霸這個世界時，就是華為毀滅和垮臺之日。所以，華為倡導(dǎo)妥協(xié)哲學(xué)，要做投降派。任正非說，“我20多年來，多數(shù)情況下是投降主義”。

在這種指導(dǎo)思想之下，華為構(gòu)建了獨有的國際化策略，華為公司顧問田濤將其總結(jié)為“三個遵從”。一是管理遵從。主動接納和融入由西方人所主導(dǎo)的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”。二是法律遵從。嚴(yán)格遵守聯(lián)合國法律和所在國家法律。三是文化遵從。華為設(shè)有道德遵從委員會，引導(dǎo)和規(guī)范華為員工從語言、習(xí)俗、宗教、乃至于生活習(xí)慣等方面主動適應(yīng)和融入所在國家或地區(qū)。對于國產(chǎn)手機廠商來說，在國際化的過程中，不要妄想用國內(nèi)的辦法通吃，那樣往往走不通，學(xué)會妥協(xié)、放低姿態(tài)更容易被接受。

華為是一家競爭對手驅(qū)動型公司，在內(nèi)部經(jīng)常叫板比自己強的競爭對手，燃起斗志。然后一邊對標(biāo)，一邊通過跟隨式創(chuàng)新，超過競爭對手，屢試不爽。今年9月，在IFA2014德國柏林國際消費類電子展上，余承東對記者表示，“未來全球性大手機廠商不會超過4家，華為手機要爭取在三年內(nèi)銷量做到全球第二。”這一次要挑戰(zhàn)的是三星與蘋果，難度較大，但華為的實力不可小覷。

值得一提的是，8月份韓國媒體傳華為有可能進(jìn)軍韓國市場，我曾撰文判斷這只是宣傳噱頭，理由是華為拓展海外的思路是品牌格局碎片化及新興市場，韓國并不滿足條件；韓國手機市場運營商采取“家長制”定制路線，同時韓國民眾對國外排擠等因素，決定著華為進(jìn)入這個市場很難獲得利潤。

然而，華為在挑戰(zhàn)三星的戰(zhàn)術(shù)行動中，并沒有按照尋常打法出牌。9月底華為宣傳正式進(jìn)軍韓國市場了，在三星的家門口挑戰(zhàn)三星。也許這與華為通信設(shè)備進(jìn)軍巴西市場一樣，近20年的戰(zhàn)略選擇，直到2013年才開始盈利。在德國柏林IFA展期間，華為Mate7比三星Note4推出僅晚一天，余承東絲毫不回避這樣的硬碰。韓國的IT評論人士及三星內(nèi)部，同樣感受到了華為的威脅，尤其是在一些局部市場上，華為勢頭正猛，三星開始下滑。將競爭對手視為“紙老虎”，戰(zhàn)略明確，戰(zhàn)術(shù)靈活，值得國產(chǎn)手機廠商學(xué)習(xí)與借鑒。