追趕：烏龜精神

自我批判是拯救公司最重要的行為，但隨著國際市場的開拓和全球競爭的展開，華為的決策管理者卻更多開始談?wù)摗盀觚斁瘛薄?

任正非認(rèn)為，華為這只“大烏龜”二十五年來一直在艱苦地爬行，而一抬頭看到的是“龍飛船”——特斯拉。任正非高度贊揚(yáng)了特斯拉的創(chuàng)新精神，自比華為為寶馬，認(rèn)為“寶馬應(yīng)學(xué)習(xí)特斯拉”。

“不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會(huì)中，華為能不能繼續(xù)生存下來？不管你怎么想，這是一個(gè)擺在你面前的問題。我們用了二十五年的時(shí)間建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的平臺(tái)，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級(jí)干部及專家花費(fèi)了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財(cái)富。我們珍惜這些失敗積累起來的成功，如果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì)落后?！比握钦f。

任正非眼中，理想的烏龜精神的實(shí)踐，是發(fā)現(xiàn)一個(gè)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，華為隨即能夠千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕。

不過，對(duì)于體量大的華為而言，與小公司創(chuàng)新的區(qū)別在于，能夠用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去。

他承認(rèn)，人是后發(fā)式追趕中最寶貴因素，“不保守、勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是最寶貴的基礎(chǔ)，”如是，華為就有可能追上“特斯拉”。

事實(shí)上，在ICT領(lǐng)域，技術(shù)和商業(yè)范式的巨變令人始料不及。從過去的北電網(wǎng)絡(luò)，到不久前的諾基亞(7.93, -0.21, -2.58%)，巨人衰敗甚至倒下的案例并不鮮見。

以華為和愛立信(12.43, -0.24, -1.89%)的競爭而言，從戰(zhàn)略方向的比較和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的佐證可以看出，退出手機(jī)終端業(yè)務(wù)，出售光接入業(yè)務(wù)，專注移動(dòng)寬帶、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和運(yùn)營支持解決方案三大領(lǐng)域的核心，愛立信近年一直在集聚內(nèi)斂，放棄部分低利潤率市場的份額，將資源集中于高附加值領(lǐng)域。在主干業(yè)務(wù)上，愛立信依然是全球最大的通信設(shè)備制造商。

反觀華為，則在更多地?cái)U(kuò)張。從傳統(tǒng)通信設(shè)備領(lǐng)域出發(fā)，加大了對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)搭建與服務(wù)，以及智能手機(jī)制造方面的投入。雖然處在相同行業(yè)，但因起點(diǎn)、階段、資源以及內(nèi)外環(huán)境不同，華為和愛立信的戰(zhàn)略難說高下。

更重要的是，進(jìn)入頂級(jí)競爭階段，效率成為關(guān)鍵，而華為在此方面仍有差距。任正非對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者坦言，“與愛立信對(duì)比，愛立信管理一萬人，而我們是三萬人，多出兩萬人，就多了三十億美元的消耗，幾乎相同的收入規(guī)模意味著華為的單位人均產(chǎn)出更低?！?

ICT是個(gè)“大行業(yè)”，華為清楚地認(rèn)識(shí)到在這樣的行業(yè)競爭中，資源的可貴和對(duì)手的強(qiáng)大。這也是任正非所說的“能力有限”的原因所在。

近日，華為消費(fèi)者BG公布2014年上半年終端發(fā)貨數(shù)據(jù)：手機(jī)、移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)及家庭終端共計(jì)發(fā)貨6421萬臺(tái)，其中智能手機(jī)發(fā)貨量3427萬臺(tái)，同比增長62%。華為此前也公布了2014年上半年度經(jīng)營業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，今年上半年，華為實(shí)現(xiàn)銷售收入1358億元人民幣，同比增長19%；營業(yè)利潤率18.3%。

面對(duì)一片大好形勢，華為CEO任正非仍然強(qiáng)調(diào)的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴(kuò)展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現(xiàn)這種超越?！比握窃谀陥?bào)致辭中這樣比喻。

變陣：眼鏡蛇特質(zhì)

除了狼性文化，烏龜精神，華為也在今年開始了管理組織的“蛇形”變陣。

6月16日，任正非出現(xiàn)在深圳華為總部“藍(lán)血十杰”的會(huì)議上，這是華為管理體系建設(shè)的最高榮譽(yù)獎(jiǎng)的頒獎(jiǎng)現(xiàn)場。而不為外人所知的是，在會(huì)上任正非邀請(qǐng)過往在華為做出過突出貢獻(xiàn)的華為人為目前的管理“診脈”，以期讓華為的組織架構(gòu)變得更加靈活。

“時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的?！比握菚?huì)后對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，華為需要實(shí)現(xiàn)流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子的每個(gè)關(guān)節(jié)都用流程連接好了。蛇頭轉(zhuǎn)過來后，組織管理就能跟得上變化；如果沒有流程化，蛇頭轉(zhuǎn)過去，后面就斷了，為了修復(fù)這個(gè)斷節(jié)，成本會(huì)很高。流程化就是簡化管理，簡化服務(wù)與成本。

據(jù)華為高管透露，華為的目標(biāo)是通過3到5年的努力，管理體系逐步過渡到以項(xiàng)目為主、功能為輔的強(qiáng)矩陣結(jié)構(gòu)，而不是完全項(xiàng)目化的運(yùn)作。

據(jù)了解，華為公司系統(tǒng)側(cè)設(shè)備的增長速度正在放緩。2013年，固網(wǎng)和電軟核呈現(xiàn)負(fù)增長趨勢，無線由于LTE的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了9%左右的增長。但可以看到，雖然設(shè)備增長放緩，但華為整個(gè)服務(wù)的增長卻達(dá)到了24%。在華為看來，價(jià)值正在從設(shè)備向服務(wù)和軟件轉(zhuǎn)移，而服務(wù)和軟件都是以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)的。此外，交付項(xiàng)目數(shù)量眾多且大項(xiàng)目仍在增長。

“面對(duì)這么多項(xiàng)目，如果沒有一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)營管理體系來支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營管理的?！比A為高管在內(nèi)部講話中提出。

“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項(xiàng)目經(jīng)營，而其靈活運(yùn)轉(zhuǎn)、為捕捉機(jī)會(huì)提供支撐的骨骼系統(tǒng)，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來管理體系的基本架構(gòu)?！比A為方面進(jìn)一步解釋說。具體而言，以項(xiàng)目為中心就是指組織級(jí)的項(xiàng)目管理，通過成熟的組織級(jí)項(xiàng)目管理方法、流程和最佳實(shí)踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動(dòng)性，使代表處的經(jīng)營活動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，使經(jīng)營管理向可預(yù)測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運(yùn)營效率和盈利能力。

“其實(shí)就是要激發(fā)一線活力，提高運(yùn)營效率，這也是我們提出以項(xiàng)目為中心的根本訴求?！比A為一名高管說。