你能體會一年以前郭臺銘所說的這樣一句話么？他說，蘋果iPhone5是迄今為止最難做的東西。這不是句偶然的話，它是過去一年多富士康上述工廠最大的挑戰(zhàn)。

2013年年初，業(yè)界傳來消息，說富士康生產(chǎn)的iPhone5蘋果，因外觀不符蘋果標(biāo)準(zhǔn)、功能不良等原因，500萬部被退貨。郭臺銘甚至專門前去深圳觀瀾的大本營，在工廠里親自監(jiān)督良率達標(biāo)。

退貨當(dāng)然不是報廢。若是報廢，你想想，若按蘋果iPhone5市價計算，富士康要損失多少錢。保守點，湊個整數(shù)5000元人民幣，那也是250億元?？梢韵胍娨粋€蘋果捆綁多深。

當(dāng)然不是報廢，但是帶來的生產(chǎn)流程、工期、人力成本、技術(shù)、材料，全都隱含巨大成本。即使以一部產(chǎn)品平均成本200元計算，也要10個億人民幣，幾乎占據(jù)富士康去年凈利潤1/10。

iPhone5早已成功出貨，郭臺銘肯定相當(dāng)自豪，但事情本身應(yīng)該在他心中留下烙印。要知道，2012年，深圳富泰華投資收益232億元新臺幣，2013年僅26億元；2012年，鄭州鴻富錦收益突破100億元新臺幣，2013年認(rèn)列的部分大約為60億元。

未經(jīng)確認(rèn)的數(shù)據(jù)是，蘋果代工iphone與ipad，凈利只有2%。這種情況下，鴻海走出波動過大的消費電子代工業(yè)，或者尋求相對穩(wěn)定的獲利模式，成為迫切的事。

多年前，郭臺銘為鴻海設(shè)計了3C戰(zhàn)略，即PC、通訊、消費電子；后來升級為6C戰(zhàn)略，即PC、通訊、消費電子、汽車、渠道、數(shù)字內(nèi)容。后來增加了生技醫(yī)療，成了7C戰(zhàn)略。

你看得出，7C戰(zhàn)略，側(cè)重的仍是產(chǎn)品與行業(yè)，它沒有描述出淡化代工模式的一種平臺愿景，沒有讓富士康走近大眾，你知道過去幾年，它一直想擴大大眾生活的接觸面，進一步建立與消費者的聯(lián)系。

我覺得，郭臺銘最新勾畫的“八屏一網(wǎng)一云”藍圖，是一種相對合理的愿景訴求。這一藍圖淡化了技術(shù)、產(chǎn)品及行業(yè)，而是將它包裝成生活訴求，涵蓋工作、教育、娛樂、社交/家庭、安全、健康、電商、環(huán)保汽車等8大科技生活，這是鴻海戰(zhàn)略的優(yōu)化，也是走出代工悲情，強化品牌影響力的關(guān)鍵。

未來，如果富士康的品牌價值進入全球前列，也不要覺得突然。這個是它的變化訴求。

想要支撐所謂8大科技生活，鴻海需要將自身的技術(shù)與生產(chǎn)能力平臺化運營，尤其是研發(fā)與技術(shù)一端，走集約化之路。過去富士康代工，因為受限于品牌廠家對知識產(chǎn)權(quán)的苛刻要求，許多專利積累是無法協(xié)同的。如果自身走向平臺化，以消費驅(qū)動增長，富士康可以住到產(chǎn)業(yè)鏈，而不會被品牌廠家套牢過深。

這就顯出，專利技術(shù)在富士康身上的核心價值，若是它只做來料加工，勢必會因品牌力量的挾制，難以超越，甚至轟然倒地。

當(dāng)然郭臺銘不可能只談生活，否則會影響它的專業(yè)度，這是他以技術(shù)語言為鴻海設(shè)計的最新發(fā)展路徑：

鴻海的服務(wù)形態(tài)，按承接范圍從大到小排列如下：IIDM（InnovativeIntegratedDesignManufacture，商品策劃之后的業(yè)務(wù)）→IDM（IntegratedDesignManufacture，基本設(shè)計之后的業(yè)務(wù)）→ODM（OriginalDesignManufacture，詳細(xì)設(shè)計之后的業(yè)務(wù)）→JODM（JointOriginalDesignManufacture，品牌企業(yè)監(jiān)修的詳細(xì)設(shè)計之后的業(yè)務(wù)）→JDSM（JointDesignManufacture，品牌企業(yè)指導(dǎo)的詳細(xì)設(shè)計之后的業(yè)務(wù)）→JDVM（JointDevelopmentManufacture，品牌企業(yè)監(jiān)修的量產(chǎn)之后的業(yè)務(wù)）→OEM（OriginalEquipmentManufacture，品牌企業(yè)指導(dǎo)的量產(chǎn)之后的業(yè)務(wù)）。

所以，我認(rèn)為，這正是前段時間郭臺銘說鴻海應(yīng)強化知識產(chǎn)權(quán)運營的背景。巨頭到了一個改變模式、定義產(chǎn)業(yè)的時刻。當(dāng)手里專利足夠應(yīng)對市場需求時，郭臺銘為什么一定要委身于蘋果之類的品牌巨頭呢，富士康可以自己提供到前端消費。

這就是富士康定義8大科技生活的秘密。

淡化對于蘋果的過度依賴是必需的。當(dāng)然不可一步到位，否則富士康的短期股價會跌到底。所以，你能看到，郭臺銘前段時間將一部分通訊專利賣給了谷歌，你知道這些專利，用做什么呢，主要是機器人，它是鴻海前瞻布局。

布局機器人，在郭臺銘那里，看上去不是新聞。因為2009年他就喊過未來多年要上馬100萬個機器人。所謂機器人，其實就是自動化設(shè)備，鴻海已有相當(dāng)?shù)膶＠Ｖ八雀枭踔两⒘艘患谊P(guān)于機器人的合資公司。

布局機器人，對于郭臺銘來說，一舉兩得。一是技術(shù)面，它是一種集成許多技術(shù)與制造力量的平臺，能將富士康的積累釋放出來，帶來重大商機；二是它能降低富士康自身的生產(chǎn)成本。

第一方面不說了，單說第二方面。2009年富士康發(fā)生連續(xù)跳樓自殺案后，郭臺銘說了關(guān)于要上馬機器人的話，似乎要以機器人來代替人力，淡化社會倫理壓力的感覺，但是背后是個成本壓力。

員工跳樓背后有社會層面的原因，但是也跟蘋果等品牌廠家壓制代工企業(yè)，導(dǎo)致后者反過來壓榨工人的惡性循環(huán)模式。上馬機器人，可以節(jié)省人力，降低成本。

中國大陸的成本確實較過去幾年上升很快。但是富士康不可能離開，一是人力，二是產(chǎn)業(yè)布局與供應(yīng)鏈，三市場效應(yīng)；四是文化血脈尤其是語言關(guān)聯(lián)。其他地方?jīng)]有中國這樣的優(yōu)勢條件。

中國工人薪水相對過去幾年漲了不少，當(dāng)然工人壓力很大。富士康們上馬自動化制造，以機器人取代部分重復(fù)的人力，已成必需。

但是，這個過程肯定很漫長，因為自動化不是一個一蹴而就的事情。郭臺銘是不是能在徹底退休前看到都很難說。

這種壓力下，富士康也在使用別的手段增加盈利。就是開始依靠利息、匯兌等收益。

財報顯示，2013年，鴻海大陸收益不佳，但稅前純收益依然高達1360億元新臺幣，比2012年大增180億元新臺幣。其中的原因是，外幣匯兌收益大增122億元。

這是秘密。它顯示出，巨頭在產(chǎn)業(yè)升級關(guān)口落實的財技，也是郭臺銘暫時無法逃脫蘋果等品牌巨頭的牢籠前的生存手段。

前兩天我也說過，富士康這樣巨大的公司，由于采購廣泛，額度很高，在庫存與物流方面，有非常豐富的利益操作空間，形成一種類金融化的模式非常容易，我認(rèn)為這是供應(yīng)鏈金融的另一種體現(xiàn)。所以，前段時間，鴻海內(nèi)部反腐，抓了幾個采購老鼠，其實這都是類金融模式下的毛毛雨了。

但是光靠這些，郭臺銘是走不出牢籠的。2014年是鴻海成立40年。2013年合并營收達3.952兆元新臺幣，但年增僅1.2%，凈利1066.97億元新臺幣，年增約12.73%，每股稅后盈余8.16元。我覺得，營收放緩，凈利上升，對這個代工巨頭來說，算是一種好的動向，只是在通往8大科技生活的路上，他與品牌巨頭的博弈周期與結(jié)果，還不得而知，這決定著鴻海的未來。