任正非：首先我們是一個商業(yè)公司，我們不應(yīng)該過問政治。我們認(rèn)為還是要踏踏實實地為客戶做好服務(wù)，這樣我們就會贏得我們的成功。其實華為的成功很簡單，沒有什么復(fù)雜的道理，我們就是正正經(jīng)經(jīng)地為客戶服務(wù)，我們眼睛就是看到客戶口袋里面的錢。你能不能給我點錢？你能不能再給我點錢？你能不能多給我點錢？你看都不給我錢，就說明你們?nèi)毡敬硖帉蛻舨粔蚝?。所以我們真心為客戶服?wù)，客戶就把口袋里面的錢掏出來給我們。我們沒有什么復(fù)雜的價值觀，特別是小公司，不要這么多方法論，認(rèn)認(rèn)真真地把豆腐磨好就有人買。我昨天中午還排了很長的隊去吃面條，人家反復(fù)給我介紹這面條來自中國，怎么中國人面條沒有做好，讓日本人把面條做得那么好呢？這個就需要反思了。所以任何一件事，不要把方法論說的那么復(fù)雜，消耗了我們的精力，其實我們就是一句話，你真真心心地對客戶，終有一天客戶會把口袋里的錢掏到你的口袋里，客戶還心甘情愿。

【我至少相信德國人和日本人不會說假話】

問：我是來自測試中心的小室伊作，主要負(fù)責(zé)測試設(shè)計與質(zhì)量改善。以前我是在東芝和大和總研負(fù)責(zé)質(zhì)量改善，前年加入公司的，去年一年我是在機關(guān)研究如何把好的質(zhì)量方法引入固網(wǎng)IPD開發(fā)過程中，提升產(chǎn)品質(zhì)量，因為我們領(lǐng)導(dǎo)說，如果把日本、德國這些先進(jìn)的方法融合到華為的技術(shù)里面，華為就會成為一個強大的公司。但這一年的工作中，我遇到了很多文化和組織上的障礙，我想問下任總，關(guān)于如何克服文化上的障礙，任總有什么樣的建議？

任正非：我認(rèn)為沒有什么文化上的障礙，我們是一個技術(shù)性的商業(yè)公司，為什么要有文化上的障礙呢？如果要說文化上的障礙，就是中國人要改變馬馬虎虎的習(xí)慣。如果中國人不馬馬虎虎，何必要在日本、德國、中國建立大質(zhì)量體系呢？隨著我們產(chǎn)品容量越來越大，速度越來越快，其實我們的風(fēng)險是越來越大，而不是越來越小，任何一個小問題都可以爆炸成一個大問題。為了使這些產(chǎn)品質(zhì)量更具有可靠性，我們就利用德國人、日本人高度認(rèn)真的精神，和中國的設(shè)計人員來共同提高產(chǎn)品質(zhì)量。我至少相信德國人和日本人不會說假話，但我們中國人說假話的很多。所以我們在改變自己，使我們具有真實性、開放性、可批評性。那誰來拿著鞭子來批評我們呢？我們希望是日本人和德國人，這樣我們研發(fā)系統(tǒng)就得到了很好地驗證，我們的產(chǎn)品質(zhì)量就飛躍地提升了。大家知道我們現(xiàn)在的經(jīng)營狀況非常好，非常好是來自我們產(chǎn)品的維護(hù)成本大幅度地降低了。我們其中有個產(chǎn)品，客戶拒絕和我們簽維護(hù)合同，因為這個產(chǎn)品也跟日本的家用電器一樣不壞了。如果我們所有商品都做到不再維護(hù)了，我們不知道還有多大的利潤空間。我們要做到終端產(chǎn)品不維護(hù)了。如果我們終端產(chǎn)品賣出去再也不用管了，那我們遍地都有賣火柴的小姑娘、小伙子，我們就擁抱世界了。關(guān)鍵是我們手機賣出去還是有問題，好賴我們的伙伴蘋果也有問題，要不然我們就活不下來了。所以我們爭取我們的產(chǎn)品將來要比蘋果還好，那我們還要加強。所以我覺得我們的測試是功不可沒的，測試不能按照標(biāo)準(zhǔn)程序測試，研發(fā)人員可能按照標(biāo)準(zhǔn)程序去測試，但實際現(xiàn)實中可能不是這樣使用的。因此在測試中你要搗亂，你要變出花樣來折騰這個東西，看它還有沒有問題。發(fā)現(xiàn)問題就要發(fā)個大獎狀，獎狀發(fā)多了就說明你的產(chǎn)品不需要維修了。（徐直軍：有文化沖突是正常的，就是有你們看到這些文化沖突，才有日本、德國的TDC存在的價值，如果沒有這些沖突，就不能促成我們來日本、德國建立TDC。但是在沖突的過程中，我希望你們?nèi)ネ湍銈儾煌牟糠?，而不是反過來被他們同化）。如果是你們被他們同化了，那我們在日本就白投資了。

我再補充一個實際的例子，在日本通常的做法是在設(shè)計的早期階段就開始考慮質(zhì)量問題，進(jìn)行質(zhì)量管控，這樣我們就可以控制成本。但華為的做法先是把東西做出來，再考慮降成本的事情，希望今后可以在設(shè)計早期階段就考慮質(zhì)量控制問題。

【世界有幾個國家賣得動就不錯了】

問：任總剛才從文化層面給我們對質(zhì)量做了解讀，任總?cè)ツ?月份也提到要在公司建立大質(zhì)量體系，在中國、德國、日本建立大質(zhì)量體系的能力中心，我想問下日本的能力中心具體怎么落地？

任正非：最近一個姑娘跟我講她想給爸媽換一個新的洗衣機，他們那原來的洗衣機就是日本的，用了十幾年老不壞，但還想換個新的，怎么辦呢？父母又不舍得丟，就后來把日本那個洗衣機專門用來洗被子呀什么的，又換了個新洗衣機。她“恨”日本的質(zhì)量怎么老用不壞呢。我十多年前，也買了個日本松下的洗衣機，松下愛妻牌，80年代買的，我都換過兩三次房子了，這東西還不壞，如果華為的產(chǎn)品也是這樣的話，我們就不得了了。所以大質(zhì)量體系的建設(shè)實際上已經(jīng)開始了，從思想上、哲學(xué)上各方面都開始了。你們剛才問的問題就是大質(zhì)量體系的一部分，我們手機起步最晚，跑到了第三，不就是你們研究所的大質(zhì)量體系嗎？難道大質(zhì)量體系還是我們一個看得見摸得著的東西嗎？不就是你們在搞的什么攝像頭呀，光圈呀，你們所有的東西不都是大質(zhì)量體系嗎？將來你們的屏幕用納米材料涂過一次，永遠(yuǎn)都沒有手印，你看多光彩呀，你說姑娘們?yōu)槭裁匆烈徊量匆豢矗詾檫@上面的指印是她臉上的疤呀，沒有這個疤，姑娘們買的不就多了嗎？這就是大質(zhì)量體系。你們天天做的就是大質(zhì)量體系。

問：任總剛才說了日本是高端、高價值的市場，但由于其島國性質(zhì)，其在ICT產(chǎn)業(yè)鏈中具有孤島特征，所以在很多規(guī)范、式樣、協(xié)議，甚至手機硬件、軟件的規(guī)格定義都是跟全球化不同的。過去十年，日本在產(chǎn)品路標(biāo)、開發(fā)投入上得到了公司的支持，取得了一些發(fā)展。全球大戰(zhàn)略前提下，面對日本本土市場這種特殊性上，公司打算如何發(fā)展日本市場？

任正非：首先，我想問蘋果是不是全球化的公司？日本流行的終端主要是哪個廠家的？蘋果能做到，你為什么做不到呢？前面有老大哥，為什么我們不能跟著老大哥前進(jìn)呢？（徐直軍：我們終端在日本的策略也就是和蘋果差不多，所以說蘋果在日本有些個性化，也不完全是）當(dāng)你賣不動的時候，你就少投點人，不要投那么多人。世界上哪個國家賣得動，你們就到哪個國家去，為什么要占有全世界呢？世界有幾個國家賣得動就不錯了（徐直軍：我們不會再走過去那種路，比如單獨為日本市場設(shè)計1款或幾款產(chǎn)品，但是我們會用全球的產(chǎn)品來覆蓋日本，就像蘋果）。首先說日本的手機廠家為什么會跨掉，如果是賣功能手機，幾十年不變，可能是世界第一。日本就是因為不能快速地適應(yīng)客戶需求，而失去了市場。第二個，就是客戶的需求碎片化了，讓日本的手機廠家不適應(yīng)而跨掉。我們首先有個大的公共平臺，在公共平臺上我們理解日本的一些個性化需求。明年再往前走一步，日本的個性化需求又把公共平臺覆蓋了，那么個性需求又少一點，那么又可以增加一些個性化需求，我們是在大平臺上適當(dāng)滿足一些個性化需求，而不是為一個國家定制幾款手機，將來就沒有辦法升級了（徐直軍：反思日本本地廠商做的手機不能面向全球，最后導(dǎo)致規(guī)模化起不來）。

【蘋果改變了世界，我們要感謝蘋果】

問：前段時間看到一個數(shù)據(jù)，說蘋果今年的銷售收入是2000多億美金，研發(fā)投入是90多億美金，華為去年的銷售收入是600多億美金，研發(fā)投入是90多億美金，從絕對數(shù)量上和投資比例來看，都比它要高，這個問題有幾個解釋，一方面可以說華為看得比較長遠(yuǎn)，蘋果會短視一點，但另一種解釋是華為研發(fā)投資收益比更低，不知道您怎么來看這個問題？