特勞特中國公司總經(jīng)理、定位專家鄧德隆已經(jīng)為小米和華為分別做了診斷：“如果小米按照現(xiàn)在的發(fā)展方式繼續(xù)下去是沒有未來的，華為不應(yīng)該把小米作為競爭對手，而應(yīng)該把超越對象瞄準蘋果?！?/div>

特勞特中國公司總經(jīng)理、定位專家鄧德隆已經(jīng)為小米和華為分別做了診斷：“如果小米按照現(xiàn)在的發(fā)展方式繼續(xù)下去是沒有未來的，華為不應(yīng)該把小米作為競爭對手，而應(yīng)該把超越對象瞄準蘋果?！?/p>

12月21日的創(chuàng)業(yè)家黑馬創(chuàng)交會上，華為余承東在演講中指出“小米只能與華為的子品牌榮耀競爭，而華為的品牌是跟蘋果、三星競爭的?！逼鋵?，早在12月18日的第九屆定位實踐論壇上，特勞特中國公司總經(jīng)理、定位專家鄧德隆已經(jīng)為小米和華為分別做了診斷：“如果小米按照現(xiàn)在的發(fā)展方式繼續(xù)下去是沒有未來的，華為不應(yīng)該把小米作為競爭對手，而應(yīng)該把超越對象瞄準蘋果。”

按照鄧德隆的觀點，雷軍雖然講互聯(lián)網(wǎng)思維是專注，他也經(jīng)常說相信少即是多，但他現(xiàn)在所做的恰恰很不專注；而從戰(zhàn)略性質(zhì)上來看，華為是一個千億級規(guī)模的企業(yè)和體量，華為的戰(zhàn)略性質(zhì)和體量也決定了，不可能跟小米決戰(zhàn)。

以下是鄧德隆在定位論壇上的精彩發(fā)言。

雷軍正在迷失，小米正在犯錯

無可否認，小米獲得了不錯的成功。但我們要問的是，小米成功的關(guān)鍵是什么?用一個詞來解釋——互聯(lián)網(wǎng)直銷!從戰(zhàn)略定位來看小米和當年戴爾的成功沒有區(qū)別。小米成功的關(guān)鍵，就是利用互聯(lián)網(wǎng)來直銷手機。小米把節(jié)省的中間環(huán)節(jié)費用還給顧客，讓顧客覺得性價比高?！爸变N”的定位給了消費者一個購買低價而又感安全的理由，即消除了用戶的疑慮與社交危機(你不買蘋果是不是沒錢或者貪便宜呢)。千萬別誤以為小米是靠低價成功的，直銷手機的定位是其成功的決定性因素，低價只是直銷手機定位帶來的戰(zhàn)略配稱而已。

在小米過去幾年中，“直銷手機”已經(jīng)成為顧客心智中小米的品牌定位。小米應(yīng)該做的是繼續(xù)做大這一定位在心智中的份額。然而，小米近年來推出的電視、盒子、平板、路由器等產(chǎn)品依然沿用了“小米”的品牌，雷軍甚至自信滿滿地預(yù)言了繼智能手機之后的下一個風口是智能家電，并已與美的達成戰(zhàn)略合作，立志要做下一只風口豬。這個合作是否如董明珠女士說的是"兩個小偷”的結(jié)合，并不是戰(zhàn)略重點，重點在這個合作恰恰進一步破壞小米品牌的戰(zhàn)略定位?？梢哉f是興奮地制造悲劇。

我們常常提醒企業(yè)要區(qū)分三種增長，強化定位的增長是肌肉型增長;弱化定位的增長是肥肉型增長;破壞定位的增長是腫瘤型增長。紅米手機本已是肥肉型的增長，盡管小米的體量增加了，但品牌形象已大為弱化，低端化了。因為小米的定位已被弱化了，競爭力相應(yīng)也弱化了。如果還要強行發(fā)力電視、平板、智能家電，那就是腫瘤型增長了。小米的延伸產(chǎn)品，在這樣一個架構(gòu)下，未來很難有什么大作為。

雷軍講互聯(lián)網(wǎng)思維是專注，他也經(jīng)常說相信少即是多，而他現(xiàn)在恰恰很不專注。榮耀的瘋狂增長，雷軍的功勞最大，正是小米破壞自己的戰(zhàn)略定位，給了榮耀以機會。絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者都會犯這個毛病，即總是以為自己最清楚自己為什么成功，所以往往揮刀自宮而不自覺。真切期待小米能回歸正確的戰(zhàn)略軌道上來。故此送一句大哲學家李澤厚先生的話給雷軍:只有理解與解釋了自己的存在，自己才真正存在。

華為應(yīng)該把超越對象瞄準蘋果，而不是小米

任何企業(yè)，不止是華為，其競爭對手都是行業(yè)的第一品牌。要做手機的時候就要考慮，想到手機顧客會想到誰?毫無疑問，蘋果是第一，那你就要和他形成一個差異。無論是在任何行業(yè)、任何企業(yè)，你的競爭對手，一定是領(lǐng)導(dǎo)品牌。因為在信息爆炸的時代，競爭地點不是在工廠，也不是在市場，而是在顧客心智之中。顧客心智的運作規(guī)律就是，任何后進者，除非你能提供與第一品牌不一樣的價值，形成差異，否則心智中不會留給你位置一一定位的秘密就在于此。這是從普遍原理來看，華為的對手是iPhone。從戰(zhàn)略性質(zhì)上來看，華為是一個千億級規(guī)模的企業(yè)和體量，華為的戰(zhàn)略性質(zhì)和體量也決定了，不可能跟小米決戰(zhàn)。小米幾乎只在中國，而華為是千億級的規(guī)模與全球網(wǎng)絡(luò)，也決定了它的戰(zhàn)略性質(zhì)是與iPhone決戰(zhàn)。

假設(shè)只給余承東一顆子彈，只允許他打死一個對手，他打死誰?想想小米，這個扳機扣不下去，最后發(fā)現(xiàn)把子彈獻給蘋果以后，這個市場的量一下就放出來了。往往只給企業(yè)家一顆子彈的時候才逼迫他思考，真正的對手是誰。這是一個很好用的戰(zhàn)略工具。

盡管華為現(xiàn)在做得有點笨，純粹靠苦干加蠻干比拼質(zhì)量和運營，而不擅長于經(jīng)營定位與品牌，邁克爾·波特在他最重要的論文《什么是戰(zhàn)略》中早就發(fā)現(xiàn)，企業(yè)有兩種方式獲取收益，一種是運營效率，一種是戰(zhàn)略定位。前者是關(guān)乎把事情做正確，后者關(guān)乎做正確的事，華為精于前者，而不知有后者。但與小米比起來，我更看好華為的基礎(chǔ)與潛力。任正非先生最近在內(nèi)部講話中已有反思，華為在科學管理與組織管理上與西方仍有很大差距。照我們看來，定位管理、品牌管理的差距更大對華為更為緊要。至少對華為手機來說是如此。僅舉幾例，華為品牌缺乏針對iphone的戰(zhàn)略定位,榮耀品牌既缺乏精準定位，又是一個非常糟糕的名字，企業(yè)將因此額外付出相當多的資源與努力。互聯(lián)網(wǎng)時代信息爆炸,沒有一個好名字的品牌，很難勾住心智，沒有生產(chǎn)力。