消費者業(yè)務亦借勢獲益良多。華為西歐地區(qū)部消費者業(yè)務總裁任宏亮透露2013年，其收入已歷史性突破10億美金，同比增長41%，399歐元檔位的中高端產(chǎn) 品比重已占一半。依照未來五年戰(zhàn)略規(guī)劃，目標銷售將超過40億美金?！拔覀冊跉W洲的戰(zhàn)略分兩個階段，第一階段是市場份額取代索尼，今年這個目標將完成，其 次是銷售額上取而代之。緊接著的目標就是三星?！比魏炅翆Α董h(huán)球企業(yè)家》說。

另一個獨具慧眼的戰(zhàn)略抉擇是余在歐洲區(qū)當總裁的時候搞 “G5×3”，即華為的設備一定要進英、法、德、意、西5大國的前三名?！爱敃r我們進的都是一些小國，但老余說，要做就做大的，老進小國有什么用?“邵洋 回憶說。“每次簽KPI都有好多人下課、降薪，但后來看，正是因此堅持這一戰(zhàn)略，華為才真正在歐洲實現(xiàn)了突破?！?/p>

余因此在很多人心目中威望很高。在華為干部培訓班上，關于他的行事風格，很多時候都是學員們的討論焦點。有資格參加培訓的學員均為18級(華為最高級別為23級)以上的管理者，培訓周期通常為9天，每個班40余人。班上會研討各種各樣的管理問題，人們也樂于調(diào)侃他的軼事。學員中有不少人曾有與之半夜聊天的經(jīng)歷。余承東對技術有一種 莫名的狂熱。在產(chǎn)品研發(fā)周期內(nèi)，接聽他的電話幾成慣例。多數(shù)時間，此類通話都在晚上10點之后，余會定期向下屬反饋自己的意見，多數(shù)時候是批評和抱怨。通 常對話是這樣的：“產(chǎn)品怎么還是這個樣子?”，“怎么可能總是在變?”，“為什么不能變?”。

余承東的吹毛求疵是出了名的。P6攝像頭的自拍功能非常出眾，P7又將像素從500萬提升到800萬，并增加群體組拍，但這并沒有獲得余承東的認可。相反，他認為創(chuàng)新力度還不夠。上任之初，余曾發(fā)現(xiàn) 為了降低成本，一家海外運營商要求華為去掉手機上的閃光燈功能，但消費者對這樣的產(chǎn)品卻根本不接受。因為此地經(jīng)常停電，用戶需要拿閃光燈來做手電筒用。 “想都不用想，賣不出去的產(chǎn)品，為什么還要做?”余承東說。當?shù)貓F隊的回答是“運營商要求這么做”。他曾為此暴跳如雷。一次，在美國舊金山唐人街餐廳吃 飯，余看到墻上一幅字頗為感慨，字的內(nèi)容是這樣的：“脾氣嘴巴不好，心地再好也不能算是好人?！?/p>

“取法其上，得乎其中;取法其中，得乎其下?！边@是余承東的口頭禪。在軟件方面的要求亦同樣如此。余承東是EMUI最積極的意見反饋者。他親力親為，反饋如此之多，以至于令華為消費者業(yè)務軟件總 裁蘇杰犯難。為此，蘇杰在內(nèi)部甚至提過建議：“領導說的話要明確是需求建議，還是決策命令。兩者的差別是很大的。有時候，領導只是提建議，下面卻把它當作 命令，執(zhí)行完了才發(fā)現(xiàn)不對?！?/p>

為了降低決策風險，蘇杰至今堅持把余僅僅當作普通消費者。他讓秘書逐條記下余的建議，并定期反饋，內(nèi)容涉及改還是不改、為什么改、為什么不改。此外，他還說服余承東不要擅自做關于“美”的決策。“美這件事情不是領導決定的。美是專業(yè)的，應該讓專業(yè)的設計師去決定?！?/p>

余聽從了他的建議。為了一勞永逸地解決這個問題，他在華為內(nèi)部成立了設計管理決策團隊(Design Management Team)。此外，還優(yōu)化了IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))流程，直接與核心設計團隊溝通。而今設計方面的決策速度大大提升。在例行的產(chǎn)品決策會上，現(xiàn)在只需3到 8個人就能完成關鍵決定。

與余承東一樣，蘇杰也是老華為。最初，他做智能網(wǎng)(即神州行)，后來做到全國第一。之后，做數(shù)據(jù)卡，做到全球第一。但兩年多前，他接手剛剛起步的EMUI時，卻不知道該怎樣回答“什么是UI”。當時，消費者業(yè)務曾在三亞召開會議，余承東將硬件平臺和UI定為未來的 戰(zhàn)略。當時，華為內(nèi)部認定UI不僅僅是一個界面，更是整個操作系統(tǒng)。

經(jīng)過半年思考之后，蘇杰才有了答案：“EMUI就是白、富、美。第一要 白，干凈，有安全感，讓用戶放心;第二是富，要帶來收入;第三是美，就是好看?！?為此，蘇杰曾專門寫信給余承東，坦承自己的看法?！癠I很重要，但不是最重要的。它需要云端數(shù)據(jù)、操作系統(tǒng)、芯片的支撐配合，而這些才是最關鍵的?！庇喑?東回復說。

解決“是什么”的問題之后，接下來便是“做什么”。蘇杰將其歸納為“5+4”，即5個基礎模塊，4個重要模塊。5個基礎模塊包括通訊、通訊錄、短信、拍照、郵件，四個重要模塊則是桌面、手機管家、手機服務、應用市場。

蘇杰理想中EMUI的狀態(tài)是“精簡而不孤傲”，即對用戶需求有所回應，但不至令系統(tǒng)臃腫。當下面臨的難題在于“節(jié)奏和度的把控”。一方面，華為希望以蘋果為榜樣，專注基本功能;另一方面，有需要像小米那樣快速迭代。如今，EMUI涉及設計、研發(fā)、云等部門人數(shù)已超過1200人——如此龐大的投入亦反映余承東對未來的雄心。

9月5日，EMUI 3.0正式亮相。經(jīng)過5代更迭，人們終于看到它的真容——整齊劃一的時間軸、極簡的點圈設計、更加緊湊的排列組合……很少有人知道它的改進已持續(xù)了整整一年半?！败浖陀布膮^(qū)別在于，硬件最核心的是技術，而軟件關注的則是觀念與管理?！碧K杰感慨地說。

余承東認同這一點。他認為華為的短板并不在技術與管理，而在于觀念。為此，這幾年來，他每次內(nèi)部發(fā)言首頁內(nèi)容都固定不變，都是講對消費者的認識。此舉煞費苦心。在余看來，如果他只講一次，很多管理層根本不看，或者轉瞬就忘，于是堅持不斷重復——他類似循規(guī)蹈矩的舉動并不多。

多數(shù)時候，余承東都是一個不按常理出牌的人。上任之初， 他決然砍掉白牌手機(貼運營商品牌)及非智能手機的出貨量——數(shù)量高達3000萬臺，其營收如雪崩般下跌。在最艱難的時刻，余承東曾主動放棄數(shù)額巨大的年終獎金，辦公桌上則擺放著中國第一代艦載機殲15戰(zhàn)斗機從遼寧號航母甲板上起飛的模型。

置身如此險境，余承東所承受的壓力可想而知，但他均能坦然度過。正因如此，華為終端手機產(chǎn)品總裁何剛將余視作“精神導師”。何剛認為余承東對華為終端的貢獻主要體現(xiàn)在三個方面。第一，堅持高端路線。當初，華為終端最高僅為千元機，而現(xiàn)在已攀升至4000元。第二，做減法，近乎苛刻的品質把控令華為得以堅持精品路線。第三，快速決策。

不過，眼下余的處境早已今非昔比。IDC數(shù)據(jù)顯示，2014年第二季度，三星市場份額以25.2%位居首位，第二位蘋果份額為11.9%，而華為份額為6.9%，名列第三。而他接踵而至的任務是“進一步提升品牌，三年內(nèi)做到全球第二”。

這可能嗎?余的早年經(jīng)歷或能預示一切。兒時，他出身寒門，甚至無處上學。父親只好托人給他找了個縣城里最差的初中。他每天要走兩個小時才能到學校，回程又要 花兩小時。下雨時，道路更是泥濘難行。很多人都勸他說不要讀了，那個中學從來沒有人考上過大學。但余依然堅持上學，最終以全縣理工科第一名的成績考入大學。

余承東將其歸結為胸中的“王者之氣”?！笆澜缟蠜]有不可能的事情，是決心夠不夠大。只要是人干的事情，我就一定能干，而且要比別人干得更好?！?余承東對《環(huán)球企業(yè)家》說。