第一次會(huì)面是在余的辦公室，計(jì)劃半小時(shí)最后延長(zhǎng)至兩小時(shí)。原本第二天返回韓國(guó)的金面試后接到華為HR的電話，希望他多呆一天。第二天，在一間茶室內(nèi)，包括余在內(nèi)的4位終端高管見了他。這一次，他們聊了大約4小時(shí)，主要是關(guān)于手機(jī)的設(shè)計(jì)理念。事畢，余要求他盡快入職。

上任后，金峻緒被賦予的首要任務(wù)是“統(tǒng)一度量衡”。之前，華為每款手機(jī)的電源鍵、音量鍵、耳機(jī)插孔、充電孔等均不相同，他統(tǒng)一規(guī)范了最終的設(shè)計(jì)和位置。在他看來，好的PUI(物理用戶界面，Physical User Interface)應(yīng)當(dāng)能讓用戶在使用過程中，直觀地感受到品牌的存在。以電源鍵和音量鍵為例，它們同在機(jī)身一側(cè)，只需一個(gè)拇指即可操作，剩下的四根手 指則可以完全托住機(jī)身。在金峻緒看來，方便用戶操作，是華為的設(shè)計(jì)邏輯，也是增強(qiáng)辨識(shí)度的重要要素。

但想固定延續(xù)華為的設(shè)計(jì)邏輯卻并不容易。金峻緒發(fā)現(xiàn)每個(gè)部門對(duì)設(shè)計(jì)的看法均不相同，他所在的設(shè)計(jì)部約有100人，有不少是從由國(guó)外引進(jìn)的“空降兵”。千人千面，甚至每個(gè)人都想控制和定義設(shè)計(jì) 的方向——他愈發(fā)感到事態(tài)的嚴(yán)重性。在內(nèi)部，金峻緒開始著重強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：“做手機(jī)不是為了研發(fā)部，不是為了設(shè)計(jì)部，也不是為了市場(chǎng)部，而是為了消費(fèi)者，不是 某一個(gè)消費(fèi)者，而是越多越好?！?/p>

隨即，他修改了設(shè)計(jì)的決策流程。首先，他大幅減少參與設(shè)計(jì)決定的人數(shù)。然后，明確整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)對(duì)手機(jī)設(shè)計(jì)的最終發(fā)言權(quán)，如此確保設(shè)計(jì)的DNA和一致性。此舉耗費(fèi)了整整一年時(shí)間。

就 PUI而言，金認(rèn)為華為的每款產(chǎn)品都應(yīng)有固定的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)。而類似的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)通常應(yīng)當(dāng)延續(xù)2年，而后再繼續(xù)完善。P7的設(shè)計(jì)提振了他對(duì)華為的信心，金認(rèn)為 P7的完成度超過90%，僅有不到10%受困于時(shí)間、成本、市場(chǎng)購(gòu)買力等要素未能實(shí)現(xiàn)?！斑@個(gè)比例已經(jīng)相當(dāng)?shù)母摺！?金峻緒說。

量產(chǎn)

華為已有能力推出極富沖擊力的產(chǎn)品。P6最直觀的視覺沖擊在于6.18毫米的機(jī)身厚度。在如此厚度之下，卡托一度成為最大的難題——要將卡托厚度壓縮到極限，硬度要求頗高，普通材料根本無法達(dá)標(biāo)。華為最終決定采用鋁合金工藝。這需要將金屬糅成粉末狀再行燒制。但在當(dāng)時(shí)，該工藝尚不成熟——燒結(jié)過程中卡托會(huì)縮水30%。

如何令其平均地縮水?工程師們卻不得而知。為此，揭錦錦曾找到一家工藝領(lǐng)先但規(guī)模較小的供應(yīng)商，但其批量復(fù)制和供應(yīng)能力均無法達(dá)標(biāo)，最終，他又不得不重新篩選供應(yīng)商。

另一個(gè)挑戰(zhàn)在于P6電池蓋是金屬材質(zhì)。在業(yè)界，它的厚度一般都在0.4到0.5毫米之間，但為了追求超薄，P6必須挑戰(zhàn)史無前例的0.3毫米。若焊接卡扣力度掌握不好，反面的PVC材質(zhì)就能看出痕跡。此外，由于工藝復(fù)雜，其良品率僅有20%左右。但一般而言，只有良品率達(dá)到60-70%才能正常量產(chǎn)。

P6的研發(fā)進(jìn)度一度驚動(dòng)了任正非。它的ID即是由任欽定的。為了量產(chǎn)，他需要保證精度和良品率的平衡，另一個(gè)難題是如何與供應(yīng)商磨合。當(dāng)時(shí)，P6主要有3家結(jié)構(gòu)件供應(yīng)商，而這些結(jié)構(gòu)供應(yīng)商下轄又有超過10家二級(jí)供應(yīng)商。二級(jí)供應(yīng)商又會(huì)再分包流程出去，這就導(dǎo)致開發(fā)流程很長(zhǎng)。而當(dāng)時(shí)，華為對(duì)二級(jí)供應(yīng)商的管控還不夠，一旦一家供應(yīng)商出現(xiàn)問題，就必須當(dāng)即救火。最終的結(jié)果是揭錦錦幾乎跑遍了每一家供應(yīng)商?！白鼋饘俚牟槐茸銎渌?，沒有一家能夠把所有的工藝都覆蓋住。 種種折磨是外人無法理解的。” 揭錦錦說。

供應(yīng)商的壓力也非常大——一些二級(jí)供應(yīng)商因?yàn)闊o法忍受苛刻的要求而主動(dòng)放棄。當(dāng)良品率沒有達(dá)標(biāo)之時(shí)，供應(yīng)商幾乎都不敢大舉投資。揭最終不得不選擇與比亞迪戰(zhàn)略合作。后者主動(dòng)投料運(yùn)作，如此反復(fù)實(shí)驗(yàn)。前期整整試制100萬片之后，良率才直線上升?！巴ǔ＿@個(gè)時(shí)候廠商會(huì)和供應(yīng)商再壓一次價(jià)格。但直到最后，我們都堅(jiān)持了最初的報(bào)價(jià)，這也是一種補(bǔ)償。他們的付出，華為非常認(rèn)可?！?揭錦錦說。

專項(xiàng)改進(jìn)3個(gè)月之后，量產(chǎn)問題最終迎刃而解，P6在發(fā)布前約20天得以簽樣。獲益于此，P7就很好地規(guī)避了供應(yīng)商的同類問題。從一開始，華為的工程師就非常 清楚供應(yīng)商的實(shí)力，在組織運(yùn)作上，它在每家供應(yīng)商派遣一名重量級(jí)的團(tuán)隊(duì)主管常駐，以便于快速?zèng)Q策，并最終將二級(jí)供應(yīng)商管控得當(dāng)。

P7一開始就尋求與最頂級(jí)的供應(yīng)商合作。電池后蓋上的玻璃君紋即由該領(lǐng)域全球最好的供應(yīng)商藍(lán)思科技提供。君紋由特殊印刷完成，但每塊PC玻璃上有幾百萬個(gè)孔，即使有一個(gè)孔沒有粘上去，就會(huì)導(dǎo)致不良品。

由于印刷良品率太低，揭錦錦一度試圖放棄，但余承東仍鼓勵(lì)他再嘗試一次?！霸俳o你報(bào)廢兩萬片的機(jī)會(huì)，做兩萬部良品出來，看結(jié)果我們?cè)僮鰶Q定。”余說。揭錦錦不得不破釜沉舟，吃住都呆在工廠。

在廠區(qū)，他看到整筐整筐的玻璃，它們成千上萬片堆積在墻角，等待報(bào)廢。目睹此景，揭錦錦無比感慨，反復(fù)在三，最終成功做出兩萬片成品。因?yàn)橛辛爽F(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)定君紋后蓋量產(chǎn)沒有問題，結(jié)果亦是如此。隨著經(jīng)驗(yàn)的累積，華為的供貨能力也節(jié)節(jié)攀升，P7的產(chǎn)量很快超過300萬部。

體系

這得益于華為大平臺(tái)的運(yùn)作體系。其內(nèi)部有明確的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定，組織的設(shè)定、動(dòng)作的執(zhí)行分工都異常明確。針對(duì)消費(fèi)者業(yè)務(wù)，華為專門成立了制造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群 (SBG，Strategic Business Group)團(tuán)隊(duì)，它與消費(fèi)者業(yè)務(wù) 同級(jí)，類似于“藍(lán)軍”。例如生產(chǎn)線上的PQE(產(chǎn)品質(zhì)量管理)標(biāo)準(zhǔn)均由制造戰(zhàn)略業(yè)務(wù)群負(fù)責(zé)操作。

手機(jī)檢測(cè)實(shí)驗(yàn)室內(nèi)每天則有超過1000臺(tái)手機(jī)，24小時(shí)開機(jī)進(jìn)行穩(wěn)定性測(cè)試。此外，它還特意發(fā)展了1000個(gè)手機(jī)測(cè)試用戶。手機(jī)的任何一次異常，系統(tǒng)都會(huì)記錄下來。這套系統(tǒng)杜絕了任何人的干涉，可自動(dòng)導(dǎo)出測(cè)試結(jié)果。華為目前定義的及格指標(biāo)是0.0014，意思是一萬個(gè)小時(shí)內(nèi)，產(chǎn)品最多只能出現(xiàn)14次異常。它對(duì)異常的定義甚至包含第三方應(yīng)用，以及用戶感知不到的系統(tǒng)后臺(tái)進(jìn)程。

余承東也會(huì)親自參加消費(fèi)者業(yè)務(wù)的質(zhì)量研討會(huì)。一次，在聽完一位培訓(xùn)師的演講之后，余承東頗有感觸。這位培訓(xùn)師將優(yōu)秀企業(yè)劃分為兩類：一類是像工程師那樣做事，像會(huì)計(jì)師那樣思維的企業(yè)，例如通用汽車。另一類則像工程師那樣做事，像藝術(shù)家那樣思維，比如蘋果公司。余承東更偏愛后者，即“創(chuàng)新無止境，又能堅(jiān)持一次性把事情做對(duì)”。

華為一向以嚴(yán)格的質(zhì)量管控著稱。以P7為例，華為品控工程師發(fā)現(xiàn)約1%產(chǎn)品后蓋的不平整度會(huì)超過0.15——這一誤差肉眼很難識(shí)別。而在可靠性測(cè)試中，工程師不斷用高溫高濕去“轟擊”產(chǎn)品，從而模擬出產(chǎn)品一年后的樣子，結(jié)果發(fā)現(xiàn)10%左右的產(chǎn)品不平整度會(huì)放大到0.2。為此，華為特意組建了超過20人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行專門優(yōu)化。

事實(shí)證明后蓋翹起的原因并不復(fù)雜，主要是受力不均所致。為了解決這個(gè)問題，工程師將攝像頭燈罩細(xì)微切掉一部分，然后磨掉 GPS的支架，甚至改進(jìn)了螺絲。實(shí)驗(yàn)結(jié)果顯示，如果螺絲兩頭擰得很緊，用力稍有誤差，后蓋就會(huì)擠出。工程師最終放大了螺絲孔，以消解作用力。類似的改進(jìn)多達(dá)10余處，平整度最終穩(wěn)定在了可控范圍。