最早的時候，政策放開的初衷有些無奈，國家那么強有力地推動新能源的發(fā)展那么多年，上面著急，但下面效果不好。尤其是作為傳統(tǒng)汽車的整車廠，不管是大的央企還是民企，態(tài)度都不積極，就有了“放幾條鯰魚進來”這句話。

我個人對這句話特別不認同。鯰魚只是被當成一個手段。其實我們認為，最后我們不會成為鯰魚，我們希望是吃掉原來那些魚的鯊魚。

最大的挑戰(zhàn)是品牌

有人說將來車不是車，是移動終端，我不這么看。車還是車，首先要解決交通出行的問題，這是車和路的互聯(lián)。還要解決安全問題，所以要車和車互聯(lián)。再接下來是車上的體驗?，F(xiàn)在更多的人是直接在第三個層面做，而在前兩個層面這些人還都不敢碰呢。因為他不懂。

我們現(xiàn)在挑戰(zhàn)比較大的是，我們原來是搞技術(shù)的，但更側(cè)重于產(chǎn)品技術(shù)，制造技術(shù)是相對的短板。這不僅僅是制造的事，而且涉及你將來車是怎么賣的，跟消費者建立怎樣的關(guān)系。消費模式是怎么樣的。這些都是挑戰(zhàn)。

產(chǎn)品規(guī)劃方面，我們從高端往低端走，跟特斯拉一樣，我只能說是巧合。因為我們2009、2010年開始做這件事情的時候，特斯拉還沒火呢。我不是說一定要做高端，而是在各個細分市場都會做。因為我們做產(chǎn)品開發(fā)的，做系列化模塊化本身就是我們的強項。我們的定位是各個細分市場里體驗最好的、最精致的車。

在渠道方面，我們也有直銷的想法。如果現(xiàn)在大規(guī)模建實體4S店，一定不是正確的方向，有悖于互聯(lián)網(wǎng)思維。這個車從技術(shù)的角度講，也不適合4S店模式。舉例來說，現(xiàn)在相當多4S店是靠維修掙錢，賣車掙不了多少錢。但電動車將來沒多少人保養(yǎng)，保養(yǎng)也會很便宜。汽油車現(xiàn)在5000公里保養(yǎng)一次，電動車將來7、8萬公里保養(yǎng)一次，可能就是換個輪胎。所以4S店將來就維持不了了。

最大的挑戰(zhàn)是品牌。從來沒有過的一個品牌要在中國市場上建立起來，而且要逐漸做強，這確實有很大的挑戰(zhàn)。在此之前，中國汽車產(chǎn)業(yè)還沒有類似的案例。如果能做成，我們是第一個。這不光是我們自己努力就能做到的，你要影響千千萬萬的消費者。

對我們的投資人來說，造一輛車不是我們的全部，而僅僅是我們完整故事中的一塊。他們覺得這個時間點也很對，但是稍微有一點點擔心而已。我已經(jīng)說服他們了，告訴他們風險點怎么控制。擔心永遠會有，但只要方向是對的，有什么可擔心的呢?

這個完整的故事，就是我們不僅要造車，還要造核心部件。這些部件不僅要裝到我們車上，還希望為全中國的電動車行業(yè)來提供。我們并不是把電動車企當作我們的競爭者，而是當作強有力的合作伙伴。

我們今天主要的競爭者不是電動車廠，而是傳統(tǒng)車廠和消費者的消費理念。如果現(xiàn)在把電動車當作我們競爭對手，那太愚蠢了。

我也不是特別喜歡“中國版特斯拉”這個說法，這樣你就帶上了一個模仿追隨的帽子。我們不想被他的商業(yè)模式所局限。我們不應該罩在特斯拉的光環(huán)下面，我們應該自己走自己的路。