馬云原來說，有人說我要注意競爭對手，但是我拿著望遠鏡也看不見競爭對手。這個話怎么理解？如果在電商這條路上，他確實看不見對手。而且互聯(lián)網企業(yè)有這個特點，誰先進去了，叫原住民，誰是原住民，誰就會變成原贏家。別人想進可以，但是很難再和他競爭了，淘寶基本就是這個狀態(tài)。馬云這句話說的沒錯，但也有錯，錯在什么地方呢？錯在只是在這條路上看，沒有看看旁邊那條路，沒想到騰訊在旁邊那條路上一個微信上來了。我們現(xiàn)在也是這樣，現(xiàn)在不定誰要是真是鉆出來了，我們就死定了。

問：那這個小微怎么生成呢？什么樣的程序？

張瑞敏：這是很重要的問題。小微原則上，我們希望你自己去發(fā)現(xiàn)市場目標和用戶價值，你就可以成立一個小微。過去是上邊決定要做一個什么東西，可能緊接下來就組織一個團隊，現(xiàn)在你可以自己來。

問：比如說我有一個創(chuàng)業(yè)想法，提交到哪？到您這邊，還是到某一個級別？

張瑞敏：不會到我這。這個小微分兩類，一類是孵化小微，簡單的說就是無中生有，沒有這個東西，現(xiàn)在要創(chuàng)新。像這樣的沒有人去批，如果有人批了那就完蛋了，你覺得這個不行，可能他覺得這個能行。自己可以組織，組織完了之后請外部的風投進來，他們上來講，可能有的風投沒興趣，有的風投有興趣。所以，這并不是錢的問題，它更多的是創(chuàng)業(yè)力的問題。

問：這些人跟海爾是什么關系？這些準備創(chuàng)業(yè)的，還給他們發(fā)工資嗎？

張瑞敏：這個問題比較復雜，工資分四個階段，四個階段就是你從現(xiàn)在開始到什么時候，一定要做起來。就看誰投資了，哪個部門投資就由哪個部門來承擔生活費。還有的就是我也不做得多么大，我要參股，但是重要的是你必須是跟投，把他的利益拴進去，這是一類，這類小微比較難做。誰能夠成立一個小微，能夠把這個思路改過來，誰的薪酬就高。我的目的并不是為了叫你轉型就算了，目的就是可以自我顛覆，而不是被顛覆，到被顛覆你就一點辦法都沒有。

海爾文化：自以為非

問：創(chuàng)新是海爾的基因，這是海爾從內部總結的。但是我覺得從外部看海爾最大的特點，就是它的執(zhí)行力。我有一個困惑，您看一些互聯(lián)網公司也好，創(chuàng)意公司也好，在管理上它一旦管得嚴，就缺乏創(chuàng)造力了。海爾這種精細跟創(chuàng)新是不是也是對立的？

張瑞敏：海爾的文化從根本上說不是執(zhí)行力，它只是一個表現(xiàn)形式。海爾文化從根本上講就是四個字：自以為非。在傳統(tǒng)經濟時代，執(zhí)行力非常重要，但在互聯(lián)網時代，是你對用戶的執(zhí)行力。小微里頭還有四個字，叫“官兵互選”，不是像過去那種組織誰任命誰，沒人任命，這個頭兒領著這些人去做，他認為哪一個人不行，就可以重新招聘比他更好的。同樣，這些人覺得跟著你干可能就完蛋了，也可以兵變把他選下來。

人其實最難的就是自己給自己“動手術”。我們內部開會的時候，常常非常激烈。因為我是創(chuàng)業(yè)做起來的，所以不管我說什么，他們不會說當面頂撞你，但是他們不會馬上去執(zhí)行。其實，有的時候走兩步退一步，有的時候是走來走去，扭秧歌似的。扭秧歌也是前進，但一帆風順往前走，這也不可能，因為畢竟原來那套做到那個程度了，要慢慢轉化。

問：原來的體制或者模式，有些什么優(yōu)勢是可以保留的，或者說在什么前提下是可以保留的？比如說制造，制造畢竟有規(guī)模優(yōu)勢，可能將來原原本本照搬過來不是優(yōu)勢，但是畢竟是個優(yōu)勢?；ヂ?lián)網時代和過去不是有沒有規(guī)模優(yōu)勢的問題，而是規(guī)模優(yōu)勢的形態(tài)不同，比如過去的規(guī)模優(yōu)勢是集中規(guī)模優(yōu)勢，將來可能是分散的規(guī)模優(yōu)勢，但是它畢竟不能說以后就沒有規(guī)模優(yōu)勢了，你畢竟規(guī)模大、資本雄厚、品牌覆蓋面大，并且品牌影響大，所以還是有優(yōu)勢的。

張瑞敏：這個優(yōu)勢并不是你可以延續(xù)下來的，必須是轉化的。原來叫大規(guī)模制造，現(xiàn)在叫大規(guī)模定制。你定制不出大規(guī)模，原來的大規(guī)模制造還不如沒有，那是你的負擔，是負資產。

互聯(lián)網時代對品牌的概念變了，原來這個品牌有信譽，認同它，這是品牌。但是互聯(lián)網帶來的最大問題是什么？最大的改變是什么？去中心化，用戶才是中心，誰滿足我的體驗我就認同誰。你那個規(guī)模很大，能制造一千萬、一個億，問題你的每一臺都不符合我的要求，我就不要你。所以去中心化一下子把這些都改變了，在互聯(lián)網時代不再是以品牌為中心了，而是“以我為中心”，沒有品牌，只有用戶體驗。

大數(shù)據(jù)要是智能數(shù)據(jù)

問：您對大數(shù)據(jù)和大數(shù)據(jù)營銷怎么看？

張瑞敏：我給我們內部講，不要被那些大數(shù)據(jù)忽悠了。有一個老美來，也是說大數(shù)據(jù)，說了很多，有一句話說的很對，大數(shù)據(jù)有沒有用就看它是不是智能數(shù)據(jù)，是不是活的。對于海爾來講，我給我們內部講，數(shù)據(jù)能不能到位、能不能找到用戶？這些要都做不到，就拉倒吧，別弄得那么懸而又懸，誰也受不了，而且最后大家對大數(shù)據(jù)迷茫。

將大企業(yè)變小，由一條命變成千百條命

問：這些年從接觸海爾的人都聽到，基本上海爾的榮與辱，因為有張瑞敏在，您走對了，整個企業(yè)就走對了。這個我覺得也是一個世界性的難題。您剛才講的創(chuàng)新也好，基因也好，那到底海爾是張瑞敏的基因還是海爾的基因？

張瑞敏：在海爾整個發(fā)展過程當中，我可能起著很大的作用，特別是戰(zhàn)略方面。但是現(xiàn)在，所有戰(zhàn)略都是為我以后不在海爾做的準備。由誰來接班，這是全世界的解不了的題。因為兩個人的思想不可能完全一樣。再說極端一點，這個人永遠長生不老，一直干下去是不是就沒事？那也不行，時代還在變。所以我現(xiàn)在做的就是為什么極力的抓緊時間來推小微呢？就是要變成這么一種自組織，變成一種生態(tài)圈。可能某個小微死掉了，可能其他的成長起來了。大家并不是受誰的指派，而是自己發(fā)現(xiàn)自我的價值。

簡單的說，我把他組織改變成為若干個自組織，這種失敗的幾率可能就小得多。所以我有的時候跟外面也說，像美國軍校的那首歌說的，“老兵永不死，只是淡出舞臺”。

你要是只有一條命，千方百計去尋一個接班人，這種中央集權非常厲害，但是換一個人，沒有創(chuàng)業(yè)者的那種魅力，或者那些辦法，這些人上來肯定又不行。多條命，而且每一條小命都有責任，這條命就是他的，他很認真的去做。大組織里頭有個小組織，以前你是分配給他任務，現(xiàn)在他完全是自己的。就是說有多個接班人，一片接班人，每個人都是一個小微，都是一個接班人。而且他還可以自我演化。