上述管理整合框架涉及四個(gè)領(lǐng)域：領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化、戰(zhàn)略以及組織和人力資源，四者跨越了部門的障礙和職能管理的局限性，將管理職能擴(kuò)展到企業(yè)級(jí)范疇、提升到戰(zhàn)略層面，構(gòu)成了一體化的管理體系。從行動(dòng)上講，一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)和管理過程包括四個(gè)步驟：領(lǐng)導(dǎo)力上，釋放潛能；企業(yè)文化上，激發(fā)信任；戰(zhàn)略上，明確目標(biāo)；組織和人力資源上，整合體系。一般地，在各個(gè)綜合管理領(lǐng)域，卓越績效企業(yè)要遵循以下重要準(zhǔn)則：

領(lǐng)導(dǎo)力方面，要心無旁騖、釋放潛能

?創(chuàng)業(yè)者成功轉(zhuǎn)型，并盡量選拔內(nèi)部人才擔(dān)任中高層領(lǐng)導(dǎo)

?設(shè)計(jì)并持續(xù)推動(dòng)一流的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)與管理體系

?鼓勵(lì)管理層強(qiáng)化及早發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和問題的能力

?鼓勵(lì)管理層加強(qiáng)與各層級(jí)員工的關(guān)系

?完善治理結(jié)構(gòu)，確保領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬與績效密切相關(guān)

企業(yè)文化方面，要恪守核心價(jià)值觀、以績效為導(dǎo)向

?建立并恪守明確的公司價(jià)值觀

?創(chuàng)造充滿挑戰(zhàn)、令人滿意又有趣的工作環(huán)境

?鼓勵(lì)人人全力以赴

?以贊美和金錢獎(jiǎng)勵(lì)員工成就，且要以績效為導(dǎo)向，并持續(xù)提高績效的標(biāo)準(zhǔn)

戰(zhàn)略方面，要簡單、清晰、專注

?戰(zhàn)略定位要基于清晰的客戶價(jià)值主張

?尊重客戶、員工、股東等利益關(guān)系人的意見，由外而內(nèi)制定戰(zhàn)略，并透徹溝通戰(zhàn)略

?保持警覺，隨市場變化來調(diào)整戰(zhàn)略

?持續(xù)強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，謹(jǐn)慎、適時(shí)地進(jìn)行核心業(yè)務(wù)的擴(kuò)張或者轉(zhuǎn)移

?持續(xù)提供符合客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷努力提高生產(chǎn)力

?創(chuàng)造能夠改變整個(gè)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，并適當(dāng)通過兼并和合作獲得增長

組織和人力資源方面，要精兵簡政、持續(xù)優(yōu)化

?去除多余的組織層級(jí)及官僚化的結(jié)構(gòu)和行為

?促進(jìn)合作和信息交流

?為一線提供最好的條件，讓最優(yōu)秀的人才上前線

?吸引優(yōu)秀人才加盟，并持續(xù)推動(dòng)一流的教育和培訓(xùn)計(jì)劃

?為最優(yōu)秀的員工提供有競爭力的報(bào)酬，規(guī)劃有吸引力、挑戰(zhàn)性的工作　　

三、灰色背景下的華為管理方法論

作為一家最受人尊敬的企業(yè)，除了完全符合上述卓越績效準(zhǔn)則外，華為必然還要技高一籌。下面，按照卓越績效企業(yè)的管理整合框架，筆者對灰色背景下的華為管理方法論進(jìn)行一次發(fā)現(xiàn)、分析和探索之旅。

1、領(lǐng)導(dǎo)力：輪值CEO、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型

華為的高層治理極具灰度特色，既借鑒了國外大型跨國公司的治理經(jīng)驗(yàn)，又融入了西方民主政治的智慧。華為實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人。輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任，輪值期為6個(gè)月，依次循環(huán)。8年的實(shí)踐證明，輪值既是培養(yǎng)接班人的實(shí)戰(zhàn)方式，又能避免個(gè)人長期執(zhí)政帶來的“左傾” 或“右傾”的極端化，亦可防止山頭主義。

對領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的要求，其一，思維模式上，領(lǐng)導(dǎo)者最可貴的思維品質(zhì)是灰度思維——在黑白之間尋求平衡，不是“非白即黑”的兩極思維，也不是“白加黑”的并存思維。任正非說：“灰度是常態(tài)，黑與白是哲學(xué)上的假設(shè)，所以，我們反對在公司管理上走極端，提倡系統(tǒng)性思維。”其二，知識(shí)結(jié)構(gòu)上，華為多年來一直倡導(dǎo)高中級(jí)干部要有“寬文化背景”，即各門類知識(shí)大雜燴，什么都懂一點(diǎn)。其三，品格上，既強(qiáng)調(diào)嚴(yán)以律己、又注重寬以待人，即堅(jiān)持自我批判和寬容相結(jié)合。

2、文化：廣譜型、鐵三角

華為的文化體系是混沌的、多元的、灰色的。17年前，任正非路過迪拜，寫過一篇文章，“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才能生生不息”。華為文化有什么特色呢？八個(gè)字三句話：非馬非驢，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為綱領(lǐng)，以拿來主義為原則。古今中外，皆為我用，兼容并蓄，有揚(yáng)有棄。任正非的思想中沒有什么不變的圖騰，華為是那種“食五谷雜糧，壯自身肌肉”的廣譜型文化物種。

華為的成功是核心價(jià)值觀的勝利，亦是辯證法的勝利。2010年12月，任正非曾給歐洲某大客戶的高管們上課，授課的題目就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”。他說：“這就是華為超越競爭對手的全部秘密，這就是華為由勝利走向更大勝利的‘三個(gè)根本保障’。”“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅(jiān)持艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀是一種“鐵三角”的辯證思維。這三個(gè)方面，有內(nèi)在聯(lián)系，而且相互支撐，是一種拉力（以客戶為中心）、推力（長期堅(jiān)持艱苦奮斗）與動(dòng)力（以奮斗者為本）有機(jī)結(jié)合的動(dòng)態(tài)均衡。

3、戰(zhàn)略：競爭與合作、專注與均衡、擴(kuò)張與精細(xì)化

形勢判斷上，“戰(zhàn)”與“和”是一對辯證關(guān)系，都是為了更好地生存。華為早期崇尚“狼道”與“狼狽文化”，強(qiáng)調(diào)進(jìn)攻性，但當(dāng)內(nèi)外環(huán)境都發(fā)生變化時(shí)，任正非基于灰度思維，又倡導(dǎo)對內(nèi)對外的妥協(xié)精神。這種合作——競爭的戰(zhàn)略，使得華為與幾大競爭對手之間基本達(dá)成了動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略平衡，“共同瓜分世界”至少成為一種不穩(wěn)定的共識(shí)。

戰(zhàn)略定位上，戰(zhàn)略聚焦和均衡發(fā)展是華為的戰(zhàn)略優(yōu)勢所在?？v覽華為的26年，似乎只做一件事：通信制造。華為數(shù)十年心無旁騖，不越雷池半步，不向多元化和投機(jī)低頭。同時(shí)，華為善用“壓強(qiáng)原理”：要集中所有資源形成局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先和戰(zhàn)略制高點(diǎn)。目前，華為的戰(zhàn)略充滿均衡，既關(guān)注經(jīng)營，又關(guān)注管理；既關(guān)注企業(yè)外部，同時(shí)也關(guān)注企業(yè)內(nèi)部。

戰(zhàn)略執(zhí)行上，擴(kuò)張和精細(xì)化管理并不矛盾，要把兩者有效結(jié)合起來。華為在前期10年左右的發(fā)展階段，將企業(yè)的重點(diǎn)定位于經(jīng)營擴(kuò)張，集中資源于“微笑曲線”的兩端——研發(fā)和市場。1997年以后，華為轉(zhuǎn)換了戰(zhàn)略重點(diǎn)，以強(qiáng)化內(nèi)部為重頭戲，通過引進(jìn)世界一流企業(yè)的管理體系，在管理上與全球化企業(yè)接軌，通過管理的效率來促進(jìn)經(jīng)營效益的提高。