解讀1：美國模式和日本模式的較量

但是否由歐美管理者執(zhí)掌，索尼就能成為一家國際化的公司?事實上，索尼的改變不是個案，而是整個日本電子公司模式和美國公司模式的較量，這個較量的關(guān)鍵點在于“新經(jīng)濟”。

日本模式：

從20世紀70年代開始，日本電子公司由技術(shù)相關(guān)產(chǎn)業(yè)開始瘋狂地擴張和投資，它們的業(yè)務(wù)變得非常龐雜，延伸到傳統(tǒng)高技術(shù)的各個角落，大到通訊衛(wèi)星、核電站，小到鋰電池、抽水馬桶。它們采用直接投資固定資產(chǎn)的方式與囊括所有研究和生產(chǎn)工序的垂直生產(chǎn)模式，并且喜歡不斷更換新的設(shè)備、廠房和流水線，以求得更高的效率——因此日本公司向來對為股東創(chuàng)造利潤不敏感，它們更強調(diào)讓這些公司有長遠穩(wěn)定的發(fā)展，為員工提供終身雇傭，并且允許許多長期不盈利的投資。

美國模式：

而美國企業(yè)從20世紀80年代起興起做法，則是發(fā)展IT產(chǎn)業(yè)，通過信息化喚醒傳統(tǒng)制造業(yè)，縮短戰(zhàn)線和更加專注于某個單個領(lǐng)域。由于美國的勞資關(guān)系相對靈活簡單，他們在不斷剝離和轉(zhuǎn)移他們認為不適合經(jīng)營或者高成本的業(yè)務(wù)。

姑且不論美國模式和日本模式孰優(yōu)孰劣，在索尼的發(fā)展道路上，美國模式和日本模式的對抗始終沖突不斷。

2006年，前索尼常務(wù)董事天外伺郎發(fā)表文章，認為KPI考核毀了索尼，便是一例。這位元老在文中懷念了井深大和盛田昭夫時代的“激情集團”，認為管理人員要能點燃技術(shù)開發(fā)人員心中之火，讓他們變成為技術(shù)獻身的“狂人”。

他責備索尼當時內(nèi)部實行的績效主義。認為績效主義就是“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作?！闭J為如果總說“你努力干我就給你加工資”，索尼職工就會象沒有了自發(fā)的動機。

在傳統(tǒng)的日本管理模式中，天外伺郎這種說法十分常見，他把井深大等人的經(jīng)營稱為“長老型經(jīng)營”。所謂“長老”是指德高望重的人。長老為公司的最高領(lǐng)導人，整個集團會擰成一股繩，充滿斗志地向目標邁進。

“經(jīng)營之圣”稻盛和夫的管理理念也與之類似，比如，必須先統(tǒng)一思想，然后詮釋積極工作對人生所具有的重大意義吸引眾人忘我工作——這種管理模式的好處在于，能夠激發(fā)出人的正能量與潛力，但難以實行之處在于類似宗教體驗。

在個人主義越來越盛行的當代，如果沒有極具感召力和確實超凡入圣的領(lǐng)導者，這一管理模式恐怕難以傳承和復制——到目前為止，稻盛和夫自己也未必能找到真正意義上的繼承人。

索尼所遇到的問題，不僅僅是領(lǐng)導人不再有激情的問題。領(lǐng)導人給大家洗腦后號召員工擰成一股繩，問題是一旦擰成一股繩大家向哪里前進，怎樣創(chuàng)新?當今創(chuàng)新的游戲規(guī)則有無改變?

解讀2：游戲規(guī)改變后的創(chuàng)造性從哪里來

對此，波士頓咨詢公司董事會主席卡爾·W.斯特恩在他的《在創(chuàng)造性破壞中領(lǐng)跑》一文中回答說，“我們一度認為，如果能夠長期在市場中占據(jù)主導份額，就可以獲得成功。然而在今天的市場上，這不再是金科玉律。隨著市場變化的節(jié)奏越來越快，按照長期優(yōu)勢規(guī)則出牌的人將在競爭中失利。我們必須不斷革新業(yè)務(wù)內(nèi)容和運作方式?！?

他所說的這一點，被喬布斯的蘋果證明了。索尼并不是在倒頭大睡中被蘋果超越的，在盛田昭夫規(guī)劃好索尼的視聽娛樂帝國藍圖后，其繼任者一直在通過并購唱片公司和創(chuàng)造更好的試聽設(shè)備追尋盛田的夢想。比如后來收購貝斯塔曼公司唱片部分和美國電影公司米高梅，說明索尼企圖以此延續(xù)自己的視聽生態(tài)鏈的進化。當2001年，喬布斯帶著他的iPod出現(xiàn)時，索尼也沒有輕敵，而是很快推出了自己的MP3播放器。