在剛剛過去的2013年，格力電器（000651）董事長董明珠與小米公司董事長雷軍當著億萬觀眾的面，設下一個大賭局：倘若小米公司在5年之內銷售額超過格力電器，那么董明珠輸給雷軍10億元人民幣。

不管這個賭局會不會像王健林和馬云的賭局那樣“短命”，也不管“鐵娘子”和“雷布斯”是逢場作秀還是說話當真，這兩個企業(yè)都值得我們深入研究。一個是有著9個工廠、7萬工人、3萬專賣店、銷售額超1000億的格力，其代表著典型的中國式制造企業(yè)，擁有自己的核心技術和銷售渠道，既是“中國制造”也是“中國創(chuàng)造”。另一個是零個工廠、4千名員工、零家專賣店、銷售額300億的小米，代表著移動互聯(lián)網(wǎng)時代輕資產(chǎn)、重營銷的新興科技企業(yè)，以令人驚艷的產(chǎn)品和服務吸引粉絲，用獨特的互聯(lián)網(wǎng)方式進行口碑營銷、饑餓營銷。

除了賭局，值得考究的還有三個問題：實業(yè)和輕公司，哪種商業(yè)模式在未來更有競爭優(yōu)勢？如馬云所說，判斷小米模式是否成功，在于其能做多久，那么怎樣才能基業(yè)長青？小米“手機+電視”的產(chǎn)業(yè)鏈如何實現(xiàn)效能最大化，輕公司如何建立自己的生態(tài)鏈？

商業(yè)模式之爭

回到賭局的本身，董明珠之所以底氣十足，是因為她認為一個沒有工廠的企業(yè)，是不能做出更好的產(chǎn)品的，假設工廠不能合作了，那么好的產(chǎn)品便難以為繼；一個沒有專賣店的企業(yè)，是提供不了更好的售后服務的，特別是格力所承諾的“六年免費服務”，沒有售后體系和工廠的小米手機和小米電視根本做不到。再者，在格力看來，輕資產(chǎn)的公司很難有共贏的思想，因為它把所有的經(jīng)營風險都轉嫁給別人了，賣出去的就是小米的業(yè)績，賣不出去的就是工廠或是供應商的庫存，所以雖然位于產(chǎn)業(yè)鏈前端，但是一旦后端的供應出了問題，就會變成很大的危機。而格力只要與馬云合作，便可以輕易擁抱電子商務時代，互聯(lián)網(wǎng)營銷其實是可以學習、復制的。

雷軍同樣信心滿滿，他認為輕資產(chǎn)反而是小米的核心競爭力，因為沒有工廠，所以小米可以選擇世界上最好的工廠；因為沒有零售店，所以小米可以更低成本地通過互聯(lián)網(wǎng)垂直電商的模式去銷售，效率、效益更高；因為沒有這些硬件成本，所以小米可以把資源和精力全部放在產(chǎn)品研發(fā)、和用戶的溝通之上，正如4000名員工中，1400人在從事研發(fā)，2500人在做顧客服務，這樣可以更貼近用戶群，創(chuàng)造更好的用戶體驗和口碑，而這正是互聯(lián)網(wǎng)時代最重要的企業(yè)基因，借鑒蘋果模式是小米快速成長的主要原因。

正所謂公說公有理，婆說婆有理。實際上，在未來的商業(yè)世界里，不會有純粹的實體企業(yè)和純粹的輕資產(chǎn)消費品企業(yè)，除了像阿里巴巴、百度、騰訊這樣生產(chǎn)“虛擬商品”的互聯(lián)網(wǎng)公司之外，只要你生產(chǎn)實體商品，是一定離不開虛實結合的。大的如蘋果公司，小的如眾多生產(chǎn)牙膏、飲料等商品的中小企業(yè)，都需要整合互聯(lián)網(wǎng)資源和實體渠道，方能最大化地創(chuàng)造顧客體驗和用戶口碑，因為互聯(lián)網(wǎng)改變了消費者獲取信息的方式，而實體店面或終端提供了一個有效的顧客情感交流平臺。