就像當(dāng)年風(fēng)乍起時(shí)，人們最喜歡爭(zhēng)論的是：做B2B，還是B2C，C2C？是做硬件還是做服務(wù)？是免費(fèi)還是做高端定制？是針對(duì)個(gè)人用戶還是企業(yè)用戶？

2003年5月，繼成立B2B網(wǎng)上交易平臺(tái)阿里巴巴后，阿里巴巴集團(tuán)于投資1億元人民幣創(chuàng)建網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)淘寶網(wǎng)。在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，人們根本無(wú)法判斷阿里巴巴最后的成功是因?yàn)轳R云的決策，還是19人高管團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)，還是那千千萬(wàn)萬(wàn)不辭辛苦的店小二和快遞師傅。每個(gè)時(shí)代都會(huì)告訴我們同樣的答案，如果跳開(kāi)模式和軌道的爭(zhēng)論，就會(huì)發(fā)現(xiàn)任何成功的關(guān)鍵實(shí)際上都是人。

人才至上，順勢(shì)而為。決定能源互聯(lián)網(wǎng)成敗的，恰恰就是是否有這么一群人; 他們既懂能源電力生產(chǎn)鏈，又懂互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式；他們既能說(shuō)服投資者砸錢推廣概念，又能說(shuō)服消費(fèi)者嘗鮮樂(lè)之融融；他們既可以雄踞神州，又可以隨時(shí)拉著推桿箱在世界各地與客戶溝通。所以不必問(wèn)到底哪個(gè)模式才有前途，只需看看遠(yuǎn)景目標(biāo)是否契合人的需求。

可非常吊詭的是，能源互聯(lián)網(wǎng)的極限，就是把千百年來(lái)形成的生產(chǎn)順應(yīng)需求這樣一個(gè)商業(yè)邏輯，轉(zhuǎn)換成為整合需求以優(yōu)化生產(chǎn)達(dá)到節(jié)省資源這樣一個(gè)新的哲學(xué)體系。這一轉(zhuǎn)變與互聯(lián)網(wǎng)近十年近乎獨(dú)立的自由發(fā)展相比，需要更多的工業(yè)耐性和創(chuàng)新勇氣，因此這一轉(zhuǎn)變很可能并非僅僅依靠出現(xiàn)幾個(gè)阿里巴巴騰訊百度就能完成，也不是僅憑互聯(lián)網(wǎng)一隅的昂揚(yáng)所能推動(dòng)。

實(shí)際上，即使在互聯(lián)網(wǎng)世界，阿里巴巴的成功也遠(yuǎn)沒(méi)有人們想象的那么大，如果再與能源圈里的各種巨無(wú)霸相比，這家公司的“成功”無(wú)論如何也要加上引號(hào)：年收不過(guò)100億美元，用戶不足5億。這離國(guó)家電網(wǎng)年收3000億美元，用戶超過(guò)10億的數(shù)據(jù)還十分遙遠(yuǎn)，不過(guò)也從側(cè)面反映出實(shí)際擁有巨大資源和數(shù)據(jù)財(cái)富的能源系公司還遠(yuǎn)未到達(dá)企業(yè)發(fā)展的極限。

那么在技術(shù)發(fā)展的極限之外，到底什么是能源互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的極限？是體量甚大的石化電網(wǎng)企業(yè)們終有一天也會(huì)到紐約IPO市值超過(guò)萬(wàn)億美元，還是這些企業(yè)最終可以做到無(wú)孔不入囊括生活生產(chǎn)的各個(gè)鏈條？又或者，這些巨無(wú)霸會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)新貴們肢解吞噬，甚至收購(gòu)重組？

到底，誰(shuí)會(huì)是能源互聯(lián)網(wǎng)的阿里巴巴？誰(shuí)會(huì)是能源互聯(lián)網(wǎng)里的馬云？

2014年，他一定在那。他一定有自己的名字。

【無(wú)所不能特約作者，廖宇，在德國(guó)柏林電網(wǎng)公司調(diào)度中心從事新能源調(diào)度管理工作，曾經(jīng)任職于國(guó)家電力公司蘇州供電局、西門子公司智能電網(wǎng)部全球項(xiàng)目管理中心，有近14年電力系統(tǒng)從業(yè)背景】