在過去的30年時(shí)間里,大多數(shù)中國民營科技企業(yè)總是逃脫不了“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的宿命,我們也聽到和看到太多關(guān)于中國民營企業(yè)崛起、衰落、倒閉的悲傷故事。但是華為技術(shù)有限公司卻成功了!華為從2萬元起家,用25年時(shí)間,從名不見經(jīng)傳的民營科技企業(yè),發(fā)展成為世界500強(qiáng)和全球最大的通信設(shè)備制造商,創(chuàng)造了中國乃至世界企業(yè)發(fā)展史上的奇跡!
華為成功的秘密就是創(chuàng)新。創(chuàng)新無疑是提升企業(yè)競爭力的法寶,同時(shí)它也是一條充滿了風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)的成長之路。尤其在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,創(chuàng)新被稱為一個(gè)企業(yè)的生存之本和一個(gè)品牌的價(jià)值核心。
“不創(chuàng)新才是華為最大的風(fēng)險(xiǎn)”,華為總裁任正非的這句話道出了華為骨子里的創(chuàng)新精神。“回顧華為20多年的發(fā)展歷程,我們體會到,沒有創(chuàng)新,要在高科技行業(yè)中生存下去幾乎是不可能的。在這個(gè)領(lǐng)域,沒有喘氣的機(jī)會,哪怕只落后一點(diǎn)點(diǎn),就意味著逐漸死亡?!闭沁@種強(qiáng)烈的緊迫感驅(qū)使著華為持續(xù)創(chuàng)新。
華為雖然和許多民營企業(yè)一樣從做“貿(mào)易”起步,但是華為沒有像其他企業(yè)那樣,繼續(xù)沿著“貿(mào)易”的路線發(fā)展,而是踏踏實(shí)實(shí)地搞起了自主研發(fā)。華為把每年銷售收入的10%投入研發(fā),數(shù)十年如一日,近10年投入的研發(fā)費(fèi)有1000多億元人民幣,在華為15萬名員工中有近一半的人在搞技術(shù)研發(fā)。為了保持技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢,華為在招攬人才時(shí)提供的薪資常常比很多外資企業(yè)還高。
華為的創(chuàng)新體現(xiàn)在企業(yè)的方方面面,在各個(gè)細(xì)節(jié)之中,但是華為不是為創(chuàng)新而創(chuàng)新,它打造的是一種相機(jī)而動(dòng)、有的放矢的創(chuàng)新力,是以客戶需求、市場趨勢為導(dǎo)向,緊緊沿著技術(shù)市場化路線行進(jìn)的創(chuàng)新,這是一種可以不斷自我完善與超越的創(chuàng)新力,這樣的創(chuàng)新能力才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石。
在國際化戰(zhàn)略中,華為與大多數(shù)科技公司只盯著眼前利益的“技術(shù)機(jī)會主義”態(tài)度不同,華為對技術(shù)投資是具有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的。如在“小靈通”火熱時(shí)期,UT斯達(dá)康、中興等企業(yè)因?yàn)樽プ×藱C(jī)會,賺了不少真金白銀。相比之下,華為在“小靈通”上反應(yīng)遲鈍,卻把巨資投入到當(dāng)時(shí)還看不到“錢景”的3G技術(shù)研發(fā),華為也因此被外界扣上“戰(zhàn)略失誤”的帽子。在任正非看來,“小靈通”是個(gè)落后技術(shù),沒有前景,而3G才代表未來主流技術(shù)發(fā)展趨勢。事實(shí)證明,任正非的判斷是正確的。華為從1996年開始海外布局,在國內(nèi)市場遭遇3G建設(shè)瓶頸的時(shí)候,華為在海外市場開始有所斬獲,一路走來,華為如今已成為全球主流電信運(yùn)營商的最佳合作伙伴。
現(xiàn)在,華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于150多個(gè)國家,服務(wù)全球1/3的人口。在全球50強(qiáng)電信運(yùn)營商中,有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù),其海外市場銷售額占公司銷售總額的近70%。
如果任正非沒有前瞻眼光,不先人一步投入3G技術(shù)研發(fā),就沒有今天的華為,也沒有華為在3G甚至4G市場上的領(lǐng)先位置。2010年,華為躋身 “全球最佳技術(shù)創(chuàng)新公司”前5名,成為“中國創(chuàng)造”的標(biāo)桿??吹眠h(yuǎn),才能走得遠(yuǎn),這是低調(diào)的任正非帶領(lǐng)華為無往不勝的終極秘訣。
技術(shù)創(chuàng)新對于一個(gè)企業(yè)的國際化非常重要,但不等于說只有在完成技術(shù)創(chuàng)新之后才進(jìn)行國際化。完全掌握了核心技術(shù),再進(jìn)行國際化,這是一種過于理想化的模式。國際化的過程本身就是提高企業(yè)技術(shù)能力的過程,在“戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭”也是一種相機(jī)而動(dòng)的思維。所以在1996年,華為就嘗試走出國門,讓國際競爭來促進(jìn)和提升自身的技術(shù)創(chuàng)新。
實(shí)際上,華為的技術(shù)創(chuàng)新,更多表現(xiàn)在技術(shù)引進(jìn)、吸收與再創(chuàng)新層面上,主要是在國際企業(yè)的技術(shù)成果上進(jìn)行一些功能、特性上的改進(jìn)和集成能力的提升。對于所缺少的核心技術(shù),華為通過購買或支付專利許可費(fèi)的方式,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的國際市場準(zhǔn)入,再根據(jù)市場需求進(jìn)行創(chuàng)新和融合,從而實(shí)現(xiàn)知識產(chǎn)權(quán)價(jià)值最大化。
目前,中國制造企業(yè)正面臨著人力成本居高不下、產(chǎn)能過剩、高消耗等“內(nèi)憂”,以及人民幣升值、海外市場低迷、貿(mào)易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技術(shù)的中國制造企業(yè),轉(zhuǎn)型和升級已經(jīng)迫在眉睫。但是如何轉(zhuǎn)型?怎么升級?顯然不是喊幾句口號和出臺幾項(xiàng)政策就能實(shí)現(xiàn)的。這時(shí),華為的榜樣價(jià)值再次凸顯。
任正非說:“科技創(chuàng)新不能急功近利,需要長達(dá)二三十年的積累?!敝袊髽I(yè)要走出國門,融入世界,做大做強(qiáng),就必須擯棄賺“快錢”的心態(tài),舍得在技術(shù)升級和管理創(chuàng)新上花錢,轉(zhuǎn)型和升級才可能實(shí)現(xiàn)。華為不賺“快錢”賺“長錢”的思想值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒。
但必須指出的是,產(chǎn)業(yè)升級僅有技術(shù)升級也是不夠的,還需要管理的同步升級。與其他國內(nèi)企業(yè)一樣,華為在創(chuàng)業(yè)之初也有過一段粗放式管理的時(shí)期,但是華為及時(shí)認(rèn)識到管理創(chuàng)新的重要性,并不惜血本,進(jìn)行脫胎換骨式的變革和提升。
在國際化進(jìn)程中,華為認(rèn)識到先進(jìn)的企業(yè)內(nèi)部管理體系的基礎(chǔ)作用。華為先后與IBM、HAY、MERCER、PWC等國際著名公司合作,不惜花數(shù)十億資金,引入先進(jìn)的管理理念和方法,對集成產(chǎn)品開發(fā)、業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)管理、客戶滿意度等方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革,把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上。
經(jīng)過10多年的不斷改進(jìn),華為的管理實(shí)現(xiàn)了與國際接軌,不僅經(jīng)受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗(yàn),而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴的普遍認(rèn)可,有效支撐了公司的全球化戰(zhàn)略。
在產(chǎn)品研發(fā)上,華為“以客戶需求為導(dǎo)向”,以客戶需求驅(qū)動(dòng)研發(fā)流程,圍繞提升客戶價(jià)值進(jìn)行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新,快速響應(yīng)客戶需求。同時(shí),華為還堅(jiān)持“開放式創(chuàng)新”,先后在德國、美國、瑞典、英國、法國等國家設(shè)立了23個(gè)研究所,與世界領(lǐng)先的運(yùn)營商成立了34個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心,從而實(shí)現(xiàn)了全球同步研發(fā),不僅把領(lǐng)先的技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢,幫助客戶成功,而且還為華為輸入了大量高素質(zhì)的技術(shù)人才。
華為的“客戶創(chuàng)新中心”和“諾亞方舟實(shí)驗(yàn)室”就是專門為客戶量身打造的創(chuàng)新研究機(jī)構(gòu)。通過對客戶個(gè)性化需求的解讀與研判,創(chuàng)造性地為客戶進(jìn)行“量體裁衣”式的個(gè)性化服務(wù)。滿足各個(gè)國家客戶不同的需求,成為華為進(jìn)行創(chuàng)新的動(dòng)力。抓客戶的“痛點(diǎn)”而不是競爭對手的“痛點(diǎn)”,抓客戶價(jià)值而不是抓產(chǎn)品成本,這就是華為國際化成功的經(jīng)驗(yàn)。
其實(shí),創(chuàng)新并沒有什么玄虛,與成本優(yōu)勢并不矛盾。只不過成本優(yōu)勢是個(gè)結(jié)果,而圍著客戶需求來做,哪怕是細(xì)微但是持續(xù)不斷的創(chuàng)新,才是到達(dá)這個(gè)結(jié)果的最佳路徑。
華為擁有業(yè)界最完整的通信產(chǎn)品系列,涵蓋移動(dòng)、寬帶、核心網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信、云計(jì)算、電信增值業(yè)務(wù)、終端等領(lǐng)域。華為堅(jiān)持以客戶為中心,為客戶提供了一整套解決方案,成功地將客戶和企業(yè)綁定在同一平臺,除了初期的銷售,還包括后續(xù)的產(chǎn)品升級、服務(wù)等,由于華為抓住了客戶的根本需求,其收入是剛性的,盈利是持續(xù)的,這和一般的軟件外包是兩個(gè)層次。
華為還是世界500強(qiáng)中唯一一家沒有上市的公司和一家100%由員工持股的民營企業(yè)。目前,華為有7萬多名員工持有公司股權(quán),全員持股吸引了越來越多的人才到華為工作,全員持股成為激活華為員工創(chuàng)造潛力與創(chuàng)新能力的重要因素。
華為還探索了一套獨(dú)特的商業(yè)模式,建立了一套行之有效的人力資源管理體系,尊重和愛護(hù)人才,聚集了一大批技術(shù)精英,為華為的可持續(xù)發(fā)展提供了人力保障。在培養(yǎng)接班人方面,任正非打破家族式繼承,推行輪值CEO制度,讓沒有血緣關(guān)系的優(yōu)秀后繼者擔(dān)任輪值CEO,首開中國民營企業(yè)“代際傳承”之先河。
回顧華為的發(fā)展歷程,發(fā)現(xiàn)華為幾乎捕捉到了通信產(chǎn)業(yè)20多年來每一次發(fā)展大勢和機(jī)遇?,F(xiàn)在,云計(jì)算被視為科技界的一場革命,華為依托強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力,借助云計(jì)算進(jìn)行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級,實(shí)現(xiàn)“云管端”一體化,從單純的CT產(chǎn)業(yè)向整個(gè)ICT產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展,將終端和軟件服務(wù)領(lǐng)域作為未來成長的新空間。
華為在全球通信業(yè)低迷期成功轉(zhuǎn)型,為企業(yè)發(fā)展注入了新的活力,在2012年上半年,華為銷售收入超過愛立信,逆勢登頂,成為全球最大的電信設(shè)備制造商。華為下一個(gè)10年的宏偉目標(biāo)是:到2020年銷售收入達(dá)到1000億美元,用8年時(shí)間再造兩個(gè)華為。
華為創(chuàng)立于1987年,到2012年已經(jīng)走過了25年的發(fā)展歷程。25歲,無論對于一個(gè)人,還是對于一個(gè)企業(yè)來說,都是彩虹般的年華,擁有著無限的激情和無盡的夢想; 25年艱苦卓絕的奮斗,換來的是一家世界級的優(yōu)秀企業(yè);華為25年的激情飛躍成就了屬于一個(gè)民族和一個(gè)國家的光榮與夢想。我們應(yīng)該為華為這樣的擁有強(qiáng)大創(chuàng)新力的企業(yè)歡呼、鼓掌,希望更多的中國企業(yè)更具創(chuàng)新力!
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得?德魯克說:“一家企業(yè)的崛起遠(yuǎn)比一個(gè)國家的崛起值得我們夸耀?!比A為的成功,激起了無數(shù)人的想象,為中國企業(yè)國際化樹立了標(biāo)桿,建立了信心。華為讓我們欣喜地看到了那些優(yōu)秀世界級企業(yè)的影子,我們更希望看到,更多如華為的優(yōu)秀企業(yè)成長起來。
(本文摘自余勝?!度A為還能走多遠(yuǎn)》一書,中國友誼出版公司2013年4月出版,當(dāng)當(dāng)、京東、卓越亞馬遜和各地書店有售)