“青蛙設計咨詢公司”（Frog Design）創(chuàng)始人和蘋果“白雪公主”設計語言的創(chuàng)造者哈特穆特-艾斯凌格（Hartmut Esslinger）曾為蘋果、微軟、三星、索尼、LV、阿迪達斯等多家全球知名企業(yè)設計出了無數(shù)的經典產品，他本人也曾被《商業(yè)周刊》評為“自 1930 年以來美國最具影響力的工業(yè)設計師”。

在他的新書《保持簡單:蘋果發(fā)展早期的設計理念》（Keep it Simple:The Early Design Years of Apple）一書中，艾斯凌格提到了自己與喬布斯的合作歷程，并向外界透露出了許多不為人知的內幕消息。

以下是該書節(jié)選主要內容：

初識蘋果

我和蘋果最早是在1987年在芬蘭赫爾辛基舉辦的 “ICSID世界設計大會”（ICSID World Design Congress）上相遇的。當時蘋果準備了一臺 Apple IIe，我非常喜歡蘋果的技術、對于設備的定價戰(zhàn)略，以及他們對于當時尚未成熟技術的嫻熟運用。

從外形上來看，蘋果那個滑稽的彩虹Logo就橫跨在丑陋的“Apple computer”字體上方，而這個設備看起來就像是一臺沒有色帶和滾輪的老式打字機，就連鍵盤都不合理地高出連桌面一大截。5.25英寸的軟盤驅動器置于機箱上方，軟驅的上方則直接使用了一臺日本制造的現(xiàn)成黑白顯示器。顯而易見的是，當時的這款Apple IIe還沒有實現(xiàn)蘋果對于未來產品設計的構想，但我最終還是決定買一臺Apple IIe。久而久之，我逐漸發(fā)現(xiàn)這個“大玩具”或者“思考機器”的理念就是針對日常生活所設計的。

當時，我在科技領域內的最主要客戶是索尼，我也深信他們的技術最終將闖入個人電腦領域。但在1981年和索尼工程師們合作開發(fā)了幾款個人電腦原型機后，我才意識到索尼高層似乎對我的設計并不感興趣。于是我開始把目光轉向硅谷企業(yè)，惠普便是其中之一。當時的惠普憑借自己的技術優(yōu)勢開發(fā)出了不少的優(yōu)秀產品，所以選擇這家企業(yè)似乎是一個順理成章的決定。然而，我在隨后發(fā)現(xiàn)惠普的企業(yè)文化同科技產品“以人為本”的設計理念大相徑庭。所以，我知道是時候該和蘋果接觸了。

我和蘋果進行接觸的方式有些不同尋常，在1982年早些時候，我在加州和一些有意和我展開合作的設計師進行了交流。這些會談大多沒有取得多少成效，但我卻從和他們的交流中發(fā)現(xiàn)了這樣一個事實，那就是大多數(shù)美國公司的設計師都是公司的內部員工，且他們通常需要向工程技術和市場營銷主管進行匯報。之后，我在硅谷的一個派對上遇到了當時蘋果Apple II部門的首席設計師羅伯-戈梅爾（Rob Gemmell）。在給他看過了我的部分視覺設計樣張后，戈梅爾跟我說：“你必須去見見喬布斯，他是個瘋狂的人，但卻十分醉心于世界頂級的產品設計，并希望能將這些設計帶到蘋果。”

展開合作

之后，戈梅爾來到了我位于德國黑森林地區(qū)（Black Forest）的工作室，并表示蘋果將從幾家互相競爭的設計工作室中進行選擇，我對此毫無意見，因為當時的我深信和蘋果展開合作將是一個改變命運的機會。我清楚的知道蘋果現(xiàn)有產品和喬布斯所持有“世界頂尖”產品理念之間的巨大鴻溝。所以，我和戈梅爾約好了在我下一次去美國的時候將造訪蘋果位于庫比蒂諾的辦公室，并親自會面喬布斯。巧合的是，在我和戈梅爾的這次會面后，喬布斯便登上了《時代》雜志的封面。

在我準備同喬布斯會面的過程中，我一直在心里想像著這個性情易變的人到底是什么樣子，他會不會當場把我趕出辦公室等等。隨后，我動身前往了蘋果位于庫比蒂諾的辦公室，當我坐在外面等侯會見的時候看到一個衣冠楚楚的男人從喬布斯辦公室走出來，這讓我感到十分不安，因為我當時就穿著牛仔褲、運動鞋和T恤。但當我真正見到了喬布斯后發(fā)現(xiàn)，原來他的T恤竟然比我穿的更舊。隨后，他笑著跟我說，那個剛剛從他辦公室走出來的人是當時的加州州長杰瑞-布朗（Jerry Brown）。

“他是來應聘的?！眴滩妓勾蛉さ?。

改變企業(yè)架構

在喬布斯這么一說后，當時的氣氛立刻輕松了下來，隨后我展示了一些自己的設計作品，同時特別強調了我為WEGA和索尼設計的產品。喬布斯隨即表示：“我希望你也能為蘋果構思出這樣的設計”之后，我們聊到了具體的設計流程，我說：“要讓設計成為蘋果企業(yè)戰(zhàn)略的核心元素是一個同領導層息息相關的問題，始終處于企業(yè)架構底層、每一個設計方案都需要經過公司不同層面主管批準的設計團隊是無法創(chuàng)作出世界級產品設計的?！?

對此，我特地還舉了一些美國公司內部的設計案例來證明我的看法，因為這些企業(yè)的設計團隊通常需要首先向一些級別較低的部門主管進行匯報。當我說蘋果的設計流程同那些擁有著嚴格企業(yè)分級制度的公司沒有什么差別的時候，喬布斯的臉上流露出了一絲不快。

不過，這還不是當天談話中唯一緊張的片段。喬布斯對于我花費更多時間來描述我如何在設計過程中幫客戶設定目標、流程、解決公司內部權力糾紛，而不是在談論我的設計作品也感到十分震驚。此外，對于我認為設計不是一套通用語言，而是應該根據(jù)每個公司不同文化進行調整的這一理念他也不太能接受。而當我說“設計美學雖然能夠激發(fā)用戶情感，但歸根結底也只是偉大產品的諸如組成元素之一”時，我清楚的看到他皺了眉頭。

事實上，喬布斯對設計本身并不了解，但他卻十分喜歡德國車。利用這一點，我向他解釋了設計必須是一整套能夠完整表現(xiàn)產品靈魂的語言，如果沒有了出色駕駛體驗和高性能運動特質，保時捷雖然依舊是一款出色的汽車，但就缺少了保時捷品牌的靈魂。除此之外，我們還討論了美國公司的設計風格，當我堅持認為“美國電腦、消費電子產品公司嚴重低估了美國消費者的品位”（當時索尼憑借自己的簡潔設計取得的成功便是最好的案例）時，喬布斯臉上的不快變的更為明顯了。然而，他依然大度的承認目前的蘋果還遠沒有達到業(yè)內頂尖水準，并表示將大力作出改變，而這也恰恰是蘋果需要尋找頂尖設計師的原因所在。

隨后，我問他“心目中更大的理想是什么”這一問題。對此，他先是微微一笑，然后說道：“首先，我希望賣出數(shù)百萬臺Mac，并讓蘋果成為這個星球上最偉大的公司?！?可是，不知是出于什么鬼斧神差般的理由，我倆盡然都認為這并不是什么遙不可及的夢想。

重新思考

在會面的最后，我建議喬布斯重新思考蘋果的現(xiàn)有設計流程以及被工程技術部門長期壓制之下公司設計師們的處境。我告訴他：“就我個人來說，我認為蘋果需要設立一個主管設計的高管和一支直接向其匯報的設計團隊。設計團隊所開展的設計工作需要比蘋果實際產品的開發(fā)計劃領先數(shù)年。在擁有了這樣一個設計框架后，蘋果才可以憑借新技術和全新的用戶交互體驗領先業(yè)內數(shù)年，同時可以避免一些短視山寨產品的出爐。”

最后，喬布斯略帶不情愿地向我承諾稱，如果我所在的“青蛙設計咨詢公司”最終贏得了蘋果的青睞，他將把設計擺在更為重要的地位，并直接向他匯報工作。在我離開他辦公室的時候，我感到十分興奮，但同時也清楚的意識到自己面臨的巨大挑戰(zhàn)。從我簡單的蘋果總部之行中我意識到，無論是蘋果的部門經理還是設計師都不會就此束手就擒，并全盤接受我的設計理念，但喬布斯向我保證他將毫無保留的支持我的做法。

平心而論，在部分問題上我和喬布斯之間還是存在著分歧的。比如，喬布斯相信一款異常出色的產品就能夠使蘋果功成名就，但我堅持認為蘋果首先需要的是一個能夠生產出若干優(yōu)秀產品的產品策略。但無論如何，我們還是在那天達成了初步共識，并在隨后成為了消費者電子產品史上最成功、最具影響力的“設計企業(yè)家”聯(lián)盟。