六月末奇瑞汽車(chē)董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理尹同躍開(kāi)始了一場(chǎng)絕密旅行。他秘密前往印度孟買(mǎi)。這里不像絕佳的汽車(chē)市場(chǎng)，沒(méi)有紅綠燈等交通標(biāo)志，大街上不時(shí)有幾頭母牛踱步。在一幢名為孟買(mǎi)屋（Bombay House）、始建于1924年殖民主義風(fēng)格的辦公樓內(nèi)，尹同躍見(jiàn)到了塔塔集團(tuán)（Tata Group）董事長(zhǎng)拉坦·塔塔（RatanTata）。這里布置極為樸素，來(lái)訪者只須通過(guò)金屬探測(cè)器即可進(jìn)入狹小擁擠的接待大廳，四樓則是不事張揚(yáng)的拉坦·塔塔的辦公室。其白色墻壁上掛著巨幅抽象畫(huà)，落地窗外則種滿了植物。

印度“工業(yè)界的甘地”拉坦·塔塔曾在康奈爾大學(xué)和哈佛大學(xué)接受過(guò)教育，見(jiàn)多識(shí)廣。他是菲亞特公司（Fiat）董事，與通用電氣公司(General Electric)首席執(zhí)行官杰夫·伊梅爾特(Jeffrey Immelt)交往甚密。盡管印度的汽車(chē)時(shí)代尚未到來(lái)，但這并不妨礙拉坦·塔塔成為一名狂熱的汽車(chē)迷。尹同躍與拉坦·塔塔惺惺相惜。令尹同躍心生敬畏的企業(yè)家還包括華為技術(shù)有限公司總裁任正非、大眾汽車(chē)董事長(zhǎng)費(fèi)迪南德-皮耶(FerdinandPiech)、豐田汽車(chē)前任社長(zhǎng)豐田章一郎?！斑@些人都是拿生命換企業(yè)，拿生命賭一個(gè)企業(yè)?！币S對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

在尹同躍看來(lái)，拉坦·塔塔亦在此列，他完全是犧牲小我的一個(gè)人?！八麤](méi)有物質(zhì)追求，不像中國(guó)人，特別是有點(diǎn)錢(qián)在外面找小老婆。他一輩子沒(méi)家，住的就是70平米的小公寓?，F(xiàn)在70多歲了還天天上班，給工人高工資，連流浪狗都可以隨便進(jìn)出他的辦公室。我跟他特別談得來(lái)?！币S說(shuō)。

院子里擺滿了時(shí)下印度塔塔的產(chǎn)品，總數(shù)多達(dá)十余款，尹試駕了幾乎所有的產(chǎn)品。事后，他對(duì)拉坦·塔塔直言不諱的說(shuō)：“若在中國(guó)，做這些產(chǎn)品工程師的嘴巴肯定要被打的?！彼袊@說(shuō)：“太爛了，比奇瑞爛多了。”

拉坦·塔塔曾以23億美平收購(gòu)捷豹、路虎，如今兩者貢獻(xiàn)了塔塔汽車(chē)75%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。他亦曾招聘歐美高管來(lái)經(jīng)營(yíng)其全球化汽車(chē)，但此舉并不成功。新團(tuán)隊(duì)并不關(guān)心當(dāng)下，只關(guān)心未來(lái)。

這些外來(lái)者多認(rèn)為舊產(chǎn)品不值得革新或維護(hù)，而應(yīng)集中所有資源研發(fā)新品，但殘酷的是產(chǎn)品革新需要數(shù)年時(shí)間，如此導(dǎo)致的結(jié)果是“青黃不接，老產(chǎn)品也沒(méi)人管，新產(chǎn)品又出不來(lái)，市場(chǎng)份額大跌”。

尹同躍對(duì)此感同身受。奇瑞的產(chǎn)品線之紊亂一度令人頭疼不已，缺乏拳頭產(chǎn)品，多是一大堆坊間所稱(chēng)的 “歪瓜裂棗”。雖然奇瑞直到2011年還以64.3萬(wàn)輛的數(shù)字保持自主品牌銷(xiāo)量冠軍，但基本上還是老產(chǎn)品當(dāng)?shù)?。更不堪的是寒酸的利?rùn)。其單車(chē)凈利潤(rùn)不到一百元。

陌路

對(duì)尹同躍而言，奇瑞業(yè)績(jī)已然觸底。根據(jù)麥格理證券對(duì)中國(guó)汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)分析，奇瑞2012年汽車(chē)銷(xiāo)量約為55萬(wàn)輛，較上年下降13%。但競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越發(fā)強(qiáng)悍：后來(lái)居上的長(zhǎng)城汽車(chē)幾乎以多出奇瑞近10萬(wàn)輛的表現(xiàn)成為新晉的中國(guó)自主品牌車(chē)企的銷(xiāo)量之王。之前的十年，這個(gè)頭銜只屬于奇瑞。

過(guò)去兩年，尹一直在制定重組計(jì)劃，以克服妨礙自主品牌的發(fā)展瓶頸—與國(guó)外廠商合資的中國(guó)汽車(chē)制造商得益于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量控制、營(yíng)銷(xiāo)資源，而奇瑞無(wú)法坐享便利。尹同躍亦并未能改變奇瑞既有營(yíng)銷(xiāo)模式—經(jīng)銷(xiāo)商喜歡集中力量去銷(xiāo)售好賣(mài)的車(chē)型，而很少理會(huì)難銷(xiāo)的車(chē)型或新車(chē)型。這一致命短板進(jìn)而影響奇瑞的多品牌戰(zhàn)略，最終造成QQ的“一枝獨(dú)秀”。若剔除QQ的銷(xiāo)量，奇瑞其他車(chē)型的銷(xiāo)量均極不如人意。受困于此，在行業(yè)整體上升的狀況下，奇瑞今年上半年交出了一份歷史最差成績(jī)單——半年銷(xiāo)量?jī)H為22萬(wàn)輛，市場(chǎng)份額則從5%下滑至不足3%，位居四大自主品牌末席。

“我曾經(jīng)說(shuō)過(guò)奇瑞哪怕跌出前十也要轉(zhuǎn)型。這句話說(shuō)是很輕松，壓力是巨大的，真跌出前十我天天都在火上烤，但是我不敢把我在火上烤的感受告訴給弟兄們，我說(shuō)我還好?！币S說(shuō)。早在2007年，尹同躍就曾意識(shí)到上述模式必須終結(jié)。最直接的原因在于 “門(mén)檻低，切蛋糕的刀越來(lái)越多，而天花板卻沒(méi)有突破。我可能是中國(guó)做轎車(chē)最早的一批人之一，快30年了。做了這么多年，我們現(xiàn)在才敢說(shuō)會(huì)做汽車(chē)?！币S說(shuō)。在尹看來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)共分為四類(lèi)：入門(mén)級(jí)市場(chǎng)、價(jià)格市場(chǎng)、溢價(jià)市場(chǎng)、豪華市場(chǎng)。入門(mén)級(jí)市場(chǎng)不斷縮小,而豪華市場(chǎng)卻在不斷增加，在市場(chǎng)上，奇瑞并未捕捉到這一趨勢(shì)。奇瑞以往的造車(chē)模式非常簡(jiǎn)單，即找一個(gè)非常能干的人，給一千人，做一款車(chē)。這些人會(huì)找一堆車(chē)研究結(jié)構(gòu)，做出樣車(chē)再做試驗(yàn)，試驗(yàn)好了就去賣(mài)。而其中最大的誤區(qū)在于以市場(chǎng)換技術(shù)。尹同躍認(rèn)為，技術(shù)很大的一塊是體系技術(shù)，而非片面理解為發(fā)動(dòng)機(jī)、變速箱、零部件等。“給我們一堆瑞士表的圖紙到中國(guó)來(lái)做，我們也做不了瑞士表?！币S說(shuō)。

一度作為汽車(chē)業(yè)的模范生，從賣(mài)出第一輛車(chē)，到年銷(xiāo)量超過(guò)30萬(wàn)輛，奇瑞僅花了五年時(shí)間，依靠多款明星車(chē)型，奇瑞銷(xiāo)量一騎絕塵?！爱?dāng)時(shí)覺(jué)得做汽車(chē)原來(lái)如此簡(jiǎn)單，賺錢(qián)也這么簡(jiǎn)單，感覺(jué)飄飄然。其實(shí)我們之前還是很膚淺的一個(gè)團(tuán)隊(duì)，至少我是很膚淺的一個(gè)人。今天那些工程師，明天就是部門(mén)總經(jīng)理了，實(shí)際上中間沒(méi)有過(guò)渡期?！币S最終未能延續(xù)奇跡。2007年至2009年，奇瑞汽車(chē)?yán)麧?rùn)總額分別為14.30億元、3.14億元和0.72億元，而這三年它獲得的政府補(bǔ)助為2.85億元、4.70億元和6.33億元。

2008年，尹同躍一度縮減產(chǎn)品線，他收獲的教訓(xùn)是“沒(méi)有很好的理解什么是體系，什么是市場(chǎng)，也不知道我們干這個(gè)產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)，都是在為自己而做車(chē)。”奇瑞曾一度推出了多品牌戰(zhàn)略，以瑞麟、威麟兩個(gè)品牌開(kāi)拓中高端市場(chǎng)，挽救公司利潤(rùn)。但最終難敵粗放增長(zhǎng)的誘惑，很快奇瑞推出數(shù)十款新車(chē)沖擊銷(xiāo)量，最多時(shí)齊頭并進(jìn)的研發(fā)項(xiàng)目多達(dá)140個(gè)。但這些產(chǎn)品并無(wú)本質(zhì)改變，品牌區(qū)隔亦不明顯，轉(zhuǎn)型宣告失利。尹同躍總結(jié)稱(chēng) “奇瑞謀劃了多個(gè)品牌，并做一堆產(chǎn)品，買(mǎi)好的供應(yīng)商的東西，以為貴的東西就是好的品牌，實(shí)際上是不對(duì)的。前些年，奇瑞更多的專(zhuān)注于技術(shù)的開(kāi)發(fā)，但最終發(fā)現(xiàn)技術(shù)并不能為企業(yè)的品牌貢獻(xiàn)什么。”一個(gè)致命的打擊是花費(fèi)重金的瑞麒G6并未一炮而紅。這款高技術(shù)的車(chē)擁有諸多高性能指標(biāo)，例如越級(jí)配備10個(gè)安全氣囊，空調(diào)打開(kāi)從50度到25度僅需要8分鐘的時(shí)間。奇瑞一度認(rèn)為將車(chē)做大，引進(jìn)好的國(guó)外供應(yīng)商，就能做品牌，但事實(shí)卻并非如此。“沒(méi)有體系支持。盡管我們開(kāi)始買(mǎi)了一堆鮑魚(yú)、大蝦，我們沒(méi)有做成一個(gè)大餐出來(lái)。”尹同躍對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

這種局面持續(xù)到2010年北京車(chē)展才得以改觀。安徽省常務(wù)副省長(zhǎng)詹夏來(lái)發(fā)現(xiàn)同行表面上都差不多—逆向研發(fā)使得奇瑞車(chē)型看上去琳瑯滿目，但卻毫無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力。車(chē)展結(jié)束后，正值五一假期，詹在公司內(nèi)部召開(kāi)了數(shù)天反思會(huì)?！胺此季突ハ喙?，攻擊的體無(wú)完膚。我是當(dāng)家人，自然不能逃避責(zé)任?！币S說(shuō)。

最猛烈的攻擊指向尹同躍。尹發(fā)現(xiàn)奇瑞缺少一種集體決策的機(jī)制和戰(zhàn)略決策能力，而憑借自己的力量，奇瑞不得不啟動(dòng)外部招聘，并借咨詢(xún)公司重新梳理公司戰(zhàn)略。最為急迫的是重塑質(zhì)量。為了追求質(zhì)量，尹同躍力主建立“質(zhì)量室”—售后人員從呼叫中心將一些用戶(hù)不滿意和責(zé)罵全部錄下來(lái)，然后放給奇瑞所有的干部和員工去聽(tīng)。尹同躍亦是旁聽(tīng)者之一，“一些人罵服務(wù)，一些罵產(chǎn)品質(zhì)量，一些人罵反應(yīng)速度，不一而足”。尹同躍說(shuō)，“我們不能選擇用戶(hù)，所以必須要接受批評(píng)。”在尹同躍看來(lái)，奇瑞做了三件與眾不同的的事情：第一是過(guò)去別人做合資時(shí)，奇瑞在做自主。第二件是做了觀致這種與眾不同的合資企業(yè)。

在尹同躍看來(lái)，市場(chǎng)換技術(shù)實(shí)際上并沒(méi)有換來(lái)什么東西，只換來(lái)市場(chǎng)的擴(kuò)大、零部件體系的建立、一批人的成長(zhǎng)。合資企業(yè)主要是圍繞制造與銷(xiāo)售兩端，而更前的品牌、產(chǎn)品如何開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品跟用戶(hù)之間的關(guān)聯(lián)度是什么、品牌是怎么定位的，市場(chǎng)是怎么定位的，用戶(hù)是怎么找的。什么是品牌，什么是質(zhì)量，什么是體系，什么是流程，什么是標(biāo)準(zhǔn)。“這些我們都不知道，別人也不愿意讓我們知道。所以我們做汽車(chē)，就是在瞎子摸象，一直在摸?！币S說(shuō)。第三件是選擇做體系。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2007年，尹同躍結(jié)識(shí)以色列集團(tuán)董事長(zhǎng)伊丹·奧菲爾(Idan Ofer)，后者認(rèn)定中國(guó)即將成為全球最大的汽車(chē)市場(chǎng)。尹同躍坦言最初對(duì)奧菲爾并不信任?！拔艺f(shuō)你拿兩億美金放我桌子上面，我讓他給現(xiàn)金。別到時(shí)候我費(fèi)那么大勁跟他談，沒(méi)錢(qián)怎么辦。他真拿兩億美元，放在我們的監(jiān)管帳戶(hù)上面?！币S說(shuō)。

兩人的共識(shí)是觀致汽車(chē)的誕生—以色列人出錢(qián)，利用中國(guó)的成本要素、中國(guó)的目標(biāo)市場(chǎng)、德國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)，做成日本車(chē)，以韓國(guó)價(jià)格出售。奧菲爾帶領(lǐng)德國(guó)團(tuán)隊(duì)研究后發(fā)現(xiàn)這個(gè)商業(yè)模式從邏輯上是通的，之后德國(guó)工程師在奇瑞工廠調(diào)研，后來(lái)發(fā)現(xiàn)不行，原因是“奇瑞沒(méi)有體系”。尹為此大下賭注，雙方的投資金額高達(dá)12億美元。令尹大吃一驚的是觀致流水一般的花錢(qián)速度—第一輛車(chē)開(kāi)發(fā)費(fèi)用達(dá)50個(gè)億。

最大的成本在于搭設(shè)架構(gòu)。2009年，尹同躍在上海參加觀致評(píng)審會(huì)。以往做評(píng)審，設(shè)計(jì)人員都會(huì)告知每款車(chē)的不同設(shè)計(jì)風(fēng)格，而這一次卻行事迥異。尹同躍發(fā)現(xiàn)每一款車(chē)都有圖片，墻上全是人的圖片，這些圖片花費(fèi)不菲。他沒(méi)抱怨花錢(qián)太多，因?yàn)樽约翰皇呛芏！昂髞?lái)我問(wèn)為什么？他們告訴我，他們是什么品牌，產(chǎn)品是要賣(mài)給用戶(hù)的，必須要清楚產(chǎn)品賣(mài)給誰(shuí)，然后要掌握他們的心里狀態(tài)、生活狀態(tài)，必須要研究人的行為，全部人的行為，把中國(guó)人、外國(guó)人分成很多種，他們的購(gòu)買(mǎi)能力，他們的生活圈，吃什么、喝什么，用什么?！币S說(shuō)。

他總結(jié)說(shuō)觀致的開(kāi)發(fā)過(guò)程是把各環(huán)節(jié)變成片段?！拔覀兏梢粋€(gè)事情的時(shí)候，就像做飯，做飯是全包了。他們是切菜的負(fù)責(zé)切菜，專(zhuān)人負(fù)責(zé)炒菜的，倒油的，放鹽的?！?

觀致令奇瑞告別了淺嘗輒止的研發(fā)階段。一個(gè)感觸是“在西方，做發(fā)動(dòng)機(jī)的專(zhuān)門(mén)做發(fā)動(dòng)機(jī)，做發(fā)動(dòng)機(jī)缸蓋的會(huì)專(zhuān)門(mén)做缸蓋，會(huì)非常專(zhuān)業(yè)。而中國(guó)人個(gè)個(gè)都是大師，但做任何事情都很淺，再往深就不行了。”

尹同躍最終發(fā)現(xiàn)癥結(jié)在于“沒(méi)有平臺(tái)化，沒(méi)有共享”。以汽車(chē)油箱的開(kāi)發(fā)為例，最初奇瑞按車(chē)型及車(chē)身空間進(jìn)行特殊開(kāi)發(fā)，如此導(dǎo)致油箱品種不僅多，而且每次均需重復(fù)投入和驗(yàn)證，而現(xiàn)在奇瑞開(kāi)始推行一個(gè)油箱件在多款車(chē)型共用。這樣好處在于訂貨量較大，質(zhì)量穩(wěn)定，零部件供應(yīng)商也比較喜歡，且僅需一次性投入和驗(yàn)證。

“日本是看不見(jiàn)的地方是通用的，看得見(jiàn)的是有差異化的?，F(xiàn)在大眾做的更好，它的儀表放的位置都一樣，但是奇瑞卻沒(méi)有做到這一點(diǎn)?！逼嫒鹌?chē)電子研究院院長(zhǎng)胡紅星解釋說(shuō)。

缺乏這兩點(diǎn)導(dǎo)致奇瑞一輛成本為十萬(wàn)元的車(chē)就只能賣(mài)十萬(wàn)元。如果平臺(tái)化整合，價(jià)格就能更便宜。這種整合包括模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)?；?，這些都是奇瑞急需的。奇瑞亦繼續(xù)動(dòng)態(tài)管理的能力，從質(zhì)量，到開(kāi)發(fā)、制造、銷(xiāo)售等整個(gè)流程莫不如此。

與以往最大的不同是，正向研發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)流程應(yīng)該是研究人的行為，然后定位品牌，清晰目標(biāo)用戶(hù)定位和公司戰(zhàn)略定位。公司首先應(yīng)明確戰(zhàn)略想干什么，銷(xiāo)量是多少，出口還是面向國(guó)內(nèi),然后是公司的資源匹配和平衡,最終統(tǒng)一品牌的形象、質(zhì)量、性能、成本、銷(xiāo)售價(jià)格等目標(biāo)，在此之后才開(kāi)始分解發(fā)動(dòng)機(jī)及變速箱等零部件性能，最終實(shí)現(xiàn)汽車(chē)定位、性能與目標(biāo)。

但如此一來(lái)，奇瑞需承受的代價(jià)是慢—正向開(kāi)發(fā)周期是逆行研發(fā)的十倍以上。但好處猶在。以往逆向研發(fā)后做各種驗(yàn)證試驗(yàn)但總會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，奇瑞工程師百思不得其解，仍無(wú)法解決問(wèn)題。最常見(jiàn)的即是異響，解決了一個(gè)部位的問(wèn)題，其他問(wèn)題又接踵而至。另一個(gè)常見(jiàn)的問(wèn)題是性能缺失—例如若整車(chē)保證油耗，動(dòng)力性就會(huì)被稀釋掉；噪音降低后，制造成本就會(huì)攀升。奇瑞亦無(wú)法復(fù)制QQ式的成功，其難度在于奇瑞并無(wú)設(shè)計(jì)流程體系，也并未針對(duì)此建立解決體系的數(shù)據(jù)庫(kù)。

尹同躍現(xiàn)在的做法是兩條腿走路，一方面在新體系下正向研發(fā)。另一方面禁絕抄襲，把老的關(guān)鍵的產(chǎn)品在新體系下重走一遍，然后保持低成本結(jié)構(gòu)和原有目標(biāo)客戶(hù)群。理想的狀態(tài)是新產(chǎn)品介入到新客戶(hù)，老產(chǎn)品還在入門(mén)級(jí)市場(chǎng)，新產(chǎn)品進(jìn)入到價(jià)值市場(chǎng)，與合資企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，抓住如此兩塊的目標(biāo)市場(chǎng)，奇瑞的市場(chǎng)可以擴(kuò)大很多。對(duì)逆向研發(fā)取而代之的是正向“V字型”開(kāi)發(fā)。它強(qiáng)調(diào)軟件開(kāi)發(fā)的協(xié)作和速度，將軟件實(shí)現(xiàn)和驗(yàn)證有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，在保證較高的軟件質(zhì)量情況下縮短開(kāi)發(fā)周期?！霸瓉?lái)奇瑞產(chǎn)品技術(shù)指標(biāo)是非常領(lǐng)先的，但沒(méi)有足夠的品牌和整車(chē)應(yīng)用的話，作為動(dòng)力總成是沒(méi)有價(jià)值的。現(xiàn)在我們更多的是結(jié)合品牌定和顧客需求?！逼嫒鹌?chē)發(fā)動(dòng)機(jī)公司總經(jīng)理馮武堂解釋說(shuō)。以噪聲為例，自主品牌的一般水準(zhǔn)是48分貝，依靠外部力量能達(dá)到的極限是44分貝。而德國(guó)車(chē)水準(zhǔn)通常是39分貝，而奇瑞亦有能力實(shí)現(xiàn)這一切。為了提升操控穩(wěn)定性，奇瑞曾進(jìn)行“迷路實(shí)驗(yàn)”。即高速車(chē)輛一邊結(jié)冰，一邊不結(jié)冰，摩擦系數(shù)不同的情況下踩剎車(chē)，汽車(chē)如何避免甩尾。

困局

尹同躍面臨內(nèi)憂外患，他尚有兩個(gè)最為重要的關(guān)系需要處理。一個(gè)是奇瑞與觀致的關(guān)系，一個(gè)是他與詹夏來(lái)、郭謙兩人的關(guān)系。在奇瑞內(nèi)部，尹同躍的兩個(gè)板塊一直被稱(chēng)為他的“大老婆”和“小老婆”。大老婆即奇瑞，小老婆即為觀致。“很多人說(shuō)我現(xiàn)在開(kāi)始嫌棄大老婆，寵愛(ài)小老婆?！币S說(shuō)。

對(duì)尹來(lái)說(shuō)，最殘酷的是他需直面以往創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)難以跟上公司轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實(shí)，尹對(duì)這些人的評(píng)價(jià)是“特別能吃苦、特別忠誠(chéng)的團(tuán)隊(duì)，但按照新的體系做，大家都不會(huì)做?！睘榱宿D(zhuǎn)型，他不得不引入大量海歸，因?yàn)檫@些人能把公司帶到更高的高度。

付出的代價(jià)是奇瑞撕裂的公司文化。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為“江山是我們打下的，就應(yīng)該我們坐江山”。但尹同躍卻認(rèn)為“過(guò)去是成功的，用戶(hù)在發(fā)生巨大的變化，現(xiàn)在一定不成功。過(guò)去成功是一種偶然，是在適當(dāng)?shù)牡胤礁闪艘患m當(dāng)?shù)氖?，現(xiàn)在必須轉(zhuǎn)變?！?

最現(xiàn)實(shí)的窘境在于“老人不理解，不支持，新人對(duì)老產(chǎn)品又沒(méi)有興趣，不愿意再花精力維護(hù)，只愿意集中精力做新產(chǎn)品?！倍鴮?duì)于奇瑞來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品必須維護(hù)，如同人一樣，也需要化妝。若不維護(hù)，老產(chǎn)品只能越賣(mài)越少，也沒(méi)有生意。新老若不交替，吃飯就成問(wèn)題。

尹同躍坦承自己曾搖擺過(guò)?！拔疫@幾年是咬著牙挺過(guò)來(lái)的，又要顧當(dāng)前，又要顧未來(lái)，眼前得吃飯，股東還得找我，政府還要收拾我，有時(shí)候員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略方向沒(méi)有太多的感覺(jué)，賣(mài)得好，他覺(jué)得這個(gè)企業(yè)有希望，賣(mài)的不好，就覺(jué)得這個(gè)企業(yè)沒(méi)什么希望?！?

最棘手的是平息由來(lái)已久的內(nèi)部紛爭(zhēng)。創(chuàng)業(yè)之初，奇瑞創(chuàng)始人多為合肥工業(yè)大學(xué)出身且老家在蕪湖，或者至少為安徽人。之后奇瑞提升產(chǎn)品走自主研發(fā)路線時(shí)，這些人的經(jīng)驗(yàn)和管理水平無(wú)法達(dá)到現(xiàn)代化的研發(fā)、生產(chǎn)、國(guó)際合作的要求。尹同躍不得不開(kāi)始招兵買(mǎi)馬。一大批一汽、東風(fēng)等相關(guān)企業(yè)的老專(zhuān)家、管理和技術(shù)人才此時(shí)來(lái)到奇瑞。這些人中，多數(shù)是尹同躍的前同事或者大學(xué)同學(xué)，比如馮武堂（目前奇瑞副總經(jīng)理兼發(fā)動(dòng)機(jī)廠廠長(zhǎng)）、孔繁龍、樊時(shí)偉、張亞峰，同班同學(xué)魯付俊、高立新、金弋波（奇瑞中期的銷(xiāo)售總經(jīng)理）等。

文化差異讓奇瑞初期形成了“一汽派”和“安徽幫”?！鞍不諑汀毕旅嬗址譃楹戏使ご?、合肥汽配、機(jī)電學(xué)院及“蕪湖派”?！鞍不諑汀钡拇砣宋镉腥耸路矫娴膹埰粒ㄇ捌嫒鸶笨偨?jīng)理），銷(xiāo)售方面是金弋波及李峰。而“一汽派”的代表人物是劉宏宇，胡清林、呂繼志等。

“安徽派”實(shí)現(xiàn)了安徽汽車(chē)人才的大集合。這些人除了作風(fēng)和習(xí)慣上互相了解外，在對(duì)外問(wèn)題上還能產(chǎn)生鄉(xiāng)土共鳴，他們既能團(tuán)結(jié)一致又互相制衡，在發(fā)展初期為奇瑞貢獻(xiàn)頗大。

但當(dāng)奇瑞面向全國(guó)銷(xiāo)售時(shí)，渠道拓展成為最緊迫的工作。此時(shí)，“一汽派”開(kāi)始展現(xiàn)前所未有的優(yōu)勢(shì)。2002年開(kāi)始，奇瑞的銷(xiāo)售工作便交予“一汽派”。由于他們掌握一汽的銷(xiāo)售渠道和經(jīng)銷(xiāo)商資源，在銷(xiāo)售公司擔(dān)當(dāng)要職。當(dāng)時(shí)毫無(wú)名氣的奇瑞之所以能夠打開(kāi)銷(xiāo)售局面，主要依靠的就是“一汽派”的個(gè)人關(guān)系。

但很快銷(xiāo)售公司內(nèi)部關(guān)系劍拔弩張，以金弋波為代表的“安徽幫”和“一汽派”貌合神離，對(duì)權(quán)力明爭(zhēng)暗斗。從尹同躍的角度看，金弋波是老同學(xué)好辦事，而“一汽派”卻占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)資源，這些資源尚未轉(zhuǎn)換為奇瑞自有。

尹同躍一度難以權(quán)衡，他最終采取了折中的策略。奇瑞銷(xiāo)售公司總經(jīng)理一職長(zhǎng)期空缺。在遇到內(nèi)訌時(shí)，尹同躍極少采用強(qiáng)硬手段解決問(wèn)題，而選擇更保守的懷柔策略—請(qǐng)外來(lái)的和尚來(lái)念經(jīng)—但這種方法事實(shí)上只是暫時(shí)掩蓋了問(wèn)題。如此行事一方面是尹同躍性格中庸、優(yōu)柔寡斷所致，另一方面其職業(yè)經(jīng)理人身份亦令其難施拳腳。如此還是體制弊病。

尹同躍曾寄希望于海歸解決上述問(wèn)題，結(jié)果卻未能如愿。2002年12月，當(dāng)時(shí)的奇瑞董事長(zhǎng)詹夏來(lái)邀請(qǐng)?jiān)?wù)通用、福特和偉世通的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)專(zhuān)家徐敏參加奇瑞新車(chē)“東方之子”的下線活動(dòng)。會(huì)后，尹同躍跟著許敏到了衛(wèi)生間，上廁所時(shí)，他對(duì)徐敏說(shuō)：“你回國(guó)，我們一起干，你是我們一直想找的那個(gè)人”。其說(shuō)服手法并不稀奇—真誠(chéng)談夢(mèng)想。

2003年3月，許敏加入奇瑞，任副總經(jīng)理、奇瑞汽車(chē)工程研究院院長(zhǎng)，很快水土不服。由于在開(kāi)發(fā)步驟上跟不上奇瑞的“大躍進(jìn)”式的需求，在2006年8月，當(dāng)時(shí)身為奇瑞汽車(chē)工程研究院院長(zhǎng)許敏、副院長(zhǎng)祁國(guó)俊、副總經(jīng)理田中文、副總經(jīng)理丁少杰集體辭職，一直延續(xù)到 2007年4月，奇瑞汽車(chē)工程研究院的闞雷與辛軍等一批重量級(jí)海歸相繼離職?；靵y中，奇瑞被迫將研究院長(zhǎng)一人統(tǒng)領(lǐng)研發(fā)大局劃分為動(dòng)力總成、乘用車(chē)、商用車(chē)三個(gè)研究院和一個(gè)汽車(chē)試驗(yàn)中心，導(dǎo)致了奇瑞研發(fā)資源的極大分散。而許敏的離職還造成了奇瑞與AVL開(kāi)發(fā)的發(fā)動(dòng)機(jī)遲遲達(dá)不到量產(chǎn)。

2005年前后，步許敏后塵，另一批海歸相繼來(lái)到奇瑞。這包括美國(guó)底特律柴油機(jī)公司和本田美洲研究中心的發(fā)動(dòng)機(jī)博士后辛軍；在福特工作11年的汽車(chē)碰撞安全專(zhuān)家顧鐳；從事車(chē)身研究，來(lái)自戴克的祁國(guó)俊；從事底盤(pán)，來(lái)自TRW公司的袁永彬；從事發(fā)動(dòng)機(jī)電子控制，來(lái)自摩托羅拉的李銘；從事變速箱，來(lái)自澳大利亞的朱新潮。這是奇瑞汽車(chē)工程研究院當(dāng)時(shí)的六大海歸。

但時(shí)至今日，這些人基本已從奇瑞消失。2010年前后，奇瑞曾有第二次“海歸潮”，但在奇瑞內(nèi)部對(duì)海歸已無(wú)新鮮感，并對(duì)其效用已產(chǎn)生懷疑。

尹同躍亦倍感壓力。事實(shí)上他并不敢過(guò)多地從外面引進(jìn)人才，怕沖破創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)把持的即有管理體系，這些海歸派均為高職高薪，“老人”會(huì)不平衡。但“奇瑞教父”詹夏來(lái)卻拼命鼓勵(lì)外來(lái)人才的引進(jìn)。詹曾說(shuō)：“如果一個(gè)企業(yè)要有一個(gè)突破性的發(fā)展，就必須突破性的思維，必須解決人才的問(wèn)題?！?

大量海歸的融入，原有的“一汽派”和“安徽派”經(jīng)過(guò)融合形成 “土鱉派”。奇瑞內(nèi)部矛盾亦逐漸轉(zhuǎn)化為“海歸派”與“土鱉派”的斗爭(zhēng)。

“海歸派”在奇瑞內(nèi)部曾盛極一時(shí)。而奇瑞的“元老院”卻對(duì)這些頂著“毅然回國(guó)、報(bào)效祖國(guó)”光環(huán)的人并不買(mǎi)賬。以陸建輝與魯付俊為代表的“土鱉派”與以許敏為首的“海歸派”一度分歧頗大。兩派的主要分歧在于奇瑞未來(lái)發(fā)展規(guī)劃是否過(guò)快。

“海歸派”當(dāng)時(shí)對(duì)奇瑞“迅速做大”的戰(zhàn)略并不認(rèn)同。他們認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展很快是表象，并不代表它做得好。盲目進(jìn)入海外市場(chǎng)是個(gè)大隱患，奇瑞需要先把基礎(chǔ)的東西做好，諸如產(chǎn)品質(zhì)量和設(shè)計(jì)等?！倍巴流M派”卻認(rèn)為若以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的平均速度增長(zhǎng)，奇瑞難以確立在上下游供應(yīng)商以及經(jīng)銷(xiāo)商中的‘鏈主’地位，更無(wú)法與跨國(guó)公司等對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)”。

文化沖突亦隨處可見(jiàn)。海歸們常常一開(kāi)口就直接指出別人的缺點(diǎn)，這讓以謙虛、含蓄為美德的本土派感到很不舒服。海歸們常因見(jiàn)多識(shí)廣而恃才傲物，這給本土派留下了“牛“的印象。海歸們的理念和命令而難以上傳下達(dá)。價(jià)值觀的沖突似乎也難以避免。

海歸們的薪水往往是“土鱉派”的數(shù)十倍、上百倍，甚至高于尹同躍本人。外來(lái)和尚是否真的會(huì)念經(jīng)，若海歸們不能服眾，自然會(huì)引起對(duì)其高待遇的爭(zhēng)論。眾多海歸在參與了國(guó)內(nèi)技術(shù)研發(fā)之后。包括尹同躍在內(nèi)的奇瑞高層逐漸形成了共識(shí)—中國(guó)最需要的恰恰不是關(guān)鍵技術(shù)，而是技術(shù)管理能力。在奇瑞的現(xiàn)有管理格局下，科學(xué)家最終均淪為大管家。例如許敏其最擅長(zhǎng)的仍然是發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，而非管理，尤其是大規(guī)模團(tuán)隊(duì)的管理。其掌管的奇瑞汽車(chē)工程研究院規(guī)模一度急劇膨脹，多達(dá)上千人。

許敏等海歸派最終采取非理智手段—向安徽省告御狀，開(kāi)始在奇瑞內(nèi)部奪權(quán)。

權(quán)衡利弊之后，尹同躍不得不削權(quán)，將奇瑞產(chǎn)品“大腦”的汽車(chē)工程研究院一分為四。魯付俊分管其二，許敏和顧鐳各負(fù)責(zé)其一。此前四部分一直由許敏統(tǒng)管。

以魯付俊為首的“土鱉派”開(kāi)始對(duì)汽車(chē)研究院收權(quán)，海歸派的權(quán)力被分解。2006年7月，許敏等一大批海歸相繼辭職。尹同躍對(duì)海歸們當(dāng)時(shí)的評(píng)價(jià)是：“知識(shí)分子管理水平不行”。

回歸

但奇瑞很快迎來(lái)另一批海歸潮。奇瑞甚至為此組建了以奇瑞汽車(chē)副總經(jīng)理兼汽車(chē)工程研究總院院長(zhǎng)陳安寧為首的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。愛(ài)喝可樂(lè)、身為NBA狂熱球迷的陳的另一個(gè)身份是奇瑞路虎捷豹董事長(zhǎng)。陳曾在福特效力20余年，并出任了福特汽車(chē)全車(chē)業(yè)務(wù)總監(jiān)、福特嘉年華全球項(xiàng)目總監(jiān)?！捌嫒鸬念I(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新能力的渴望不是一般企業(yè)能夠比的，很多其他企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是政府官員，很難打交道。但尹總就是有一顆非常的真誠(chéng)的心，這是我來(lái)奇瑞的原因。” 陳安寧對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。但在奇瑞的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)看來(lái)，經(jīng)歷過(guò)“海歸之殤”的奇瑞看上去又走上了曾經(jīng)的老路。從東北人到合肥人，從媒體空降兵到職業(yè)經(jīng)理人空降兵，從老同學(xué)到家生子，從海歸到老外，尹同躍可謂把各色人等試了個(gè)遍?！叭绻憧慈澜缍际清e(cuò)的話，那么也許錯(cuò)的正是你自己。”一名奇瑞前離職高管說(shuō)。

迥異于以往的是，尹同躍正在內(nèi)部推行矩陣管理。轉(zhuǎn)型的難度在于一個(gè)架構(gòu)的建立需要多層機(jī)制相互協(xié)調(diào)。 以工作方式為例，以往奇瑞的部長(zhǎng)所負(fù)責(zé)的車(chē)型幾乎所有的專(zhuān)業(yè)都會(huì)管，而專(zhuān)業(yè)劃分以后，他只管這一個(gè)專(zhuān)業(yè)，如此一來(lái)，舊的上下層的關(guān)系亦發(fā)生改變?！斑@個(gè)確實(shí)有風(fēng)險(xiǎn)，不是每一個(gè)企業(yè)都可以做的，說(shuō)實(shí)話做我這個(gè)角色是很痛苦的?！逼嫒鹂偨?jīng)理助理、艾瑞澤項(xiàng)目總負(fù)責(zé)人高新華對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。最大的痛苦莫過(guò)于之前管理層一聲令下，工程師即聽(tīng)命于直接領(lǐng)導(dǎo)，而現(xiàn)在則是多重領(lǐng)導(dǎo)。

為了避免人員流失，奇瑞在內(nèi)部推行了一項(xiàng)制度，即將海歸的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)存檔，避免海歸出走之后，奇瑞的內(nèi)部研發(fā)震蕩。但在奇瑞內(nèi)部，被詬病的“科學(xué)家做管理”的事例仍比比皆是。以陳安寧為例，目前其70%以上的精力投在管理工作，且多是處理瑣碎小事。這似乎又是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

尹同躍卻信心十足，他希望2014年奇瑞銷(xiāo)量與品牌形象均能翻身。而真正能夠大的翻身則是2016年。依照計(jì)劃，這一年，奇瑞將現(xiàn)有產(chǎn)品全部置換完畢，據(jù)尹估計(jì)彼時(shí)奇瑞的平均價(jià)位將是8萬(wàn)元。

奇瑞的翻身之作名為“艾瑞澤7”,其開(kāi)發(fā)費(fèi)用高達(dá)數(shù)十億元，尹對(duì)其寄予厚望。5月1日，尹同躍在各種路況下親自試車(chē)，最高時(shí)速曾達(dá)180公里?！白銎?chē)，你首先要熱愛(ài)車(chē)，得培養(yǎng)一批車(chē)蟲(chóng)，要培養(yǎng)一批車(chē)蜂。車(chē)子一上手，要求實(shí)驗(yàn)員都手也是儀器，耳朵也是儀器，屁股也是儀器。車(chē)子一進(jìn)去就能判斷出好壞。”尹同躍說(shuō)。

這一經(jīng)歷很容易令尹想起二十多年前的經(jīng)歷。1989年，身為一汽工程師的尹同躍在美國(guó)當(dāng)了一年多司機(jī)，最多的一次開(kāi)過(guò)19個(gè)小時(shí)。關(guān)于試車(chē)，尹非常尊敬寶馬中國(guó)前首席代表董顯銓。在尹看來(lái)，古稀之年的董全身都是儀器。董的聽(tīng)覺(jué)誤差不超過(guò)一個(gè)分貝，他能輕易分辨出各種汽車(chē)的性能差距。有一次，尹同躍把艾瑞澤7開(kāi)到合肥，董坐在旁邊。后者對(duì)艾瑞澤7的評(píng)價(jià)頗高?！八f(shuō)這車(chē)就是寶馬，與寶馬特性一模一樣。無(wú)論是聲音、底盤(pán)，還有動(dòng)力性都是一樣。有好多的東西沒(méi)法用語(yǔ)言來(lái)說(shuō)的，這是體驗(yàn)的東西?！币S向董問(wèn)及如何感官評(píng)價(jià)好車(chē)與壞車(chē)，董的回答是“長(zhǎng)江大橋有接縫，好車(chē)開(kāi)過(guò)去，咕咚聲一下就沒(méi)了，好車(chē)就像裝滿水的瓶子一樣。半瓶和一瓶是不一樣的?！?

奇瑞樣車(chē)的精致程度曾令尹同躍大感吃驚。在上海車(chē)展期間，他與詹夏來(lái)挑了半天毛病，只發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題—后面頂蓬把手阻力不夠，抓快后把手有點(diǎn)反彈。工程師解釋說(shuō)這不是設(shè)計(jì)缺陷，而是嚴(yán)格按照成本設(shè)計(jì)的。

“我有些烏托邦，有一點(diǎn)狹窄的民族主義，要爭(zhēng)口氣，不能讓人瞧不起。所以對(duì)那些賺一點(diǎn)錢(qián)就想移民，就想自己貪污，這些人都要?jiǎng)兤げ艑?duì)。”尹同躍說(shuō)。

尹同躍自認(rèn)為是屈辱的一代。1989年尹外派去美國(guó)學(xué)習(xí)，一個(gè)宿舍要住幾十個(gè)人，男女都睡在地板上，后來(lái)甚至宿舍都舍不得住了，很多人直接住在工廠里面，美國(guó)人對(duì)尹說(shuō)你們住的都是監(jiān)獄。“現(xiàn)在我們暴發(fā)戶(hù)的嘴臉又體現(xiàn)了。我最近從香港轉(zhuǎn)機(jī)回來(lái)，老太太都插隊(duì)，就那么幾個(gè)人中國(guó)也插隊(duì)，我說(shuō)你們排隊(duì)好不好，真丟臉?！币S說(shuō)。

他由此意識(shí)到文化比技術(shù)甚至還重要。一位日本企業(yè)家對(duì)尹說(shuō)自己最大的感觸是“到中國(guó)企業(yè)看，很少看到中國(guó)企業(yè)的人工作聚精會(huì)神。員工并沒(méi)把企業(yè)當(dāng)成自己的歸屬，沒(méi)有成就感，沒(méi)有榮譽(yù)感?！彼麑?duì)中國(guó)現(xiàn)在的商業(yè)環(huán)境最深?lèi)和唇^的是不誠(chéng)信。奇瑞曾要求內(nèi)飾件百分之百是新料，但有的供應(yīng)商還是會(huì)摻生料。國(guó)外的做法是先做一些樣品，驗(yàn)證合格后小批量生產(chǎn)，改進(jìn)后再大規(guī)模制造，而中國(guó)則是相反。供應(yīng)商會(huì)先做一堆產(chǎn)品，然后從中挑選最好的蒙混過(guò)關(guān)。而全面采用國(guó)際供應(yīng)商的做法亦不現(xiàn)實(shí)，在奇瑞看來(lái)，他們太貴。

尹希望改變這一切。 他對(duì)奇瑞的要求是“鋼鐵般的意志、大海般的胸懷、冰山般的冷靜?！弊兏锲陂g，尹未免有上熱下冷之感，為此他成立了企業(yè)文化團(tuán)隊(duì)，甚至專(zhuān)門(mén)聘請(qǐng)一汽退休的黨委書(shū)記前來(lái)奇瑞做文化建設(shè)工作。他親自給員工做宣講，“人活在世界上一輩子，實(shí)際上吃喝也是一輩子，努力也是一輩子，我們這個(gè)時(shí)代的責(zé)任是一代人的責(zé)任，是民族的責(zé)任，我們都要扛一扛?！币趫?bào)告會(huì)上經(jīng)常這樣講。他也將工作的主要精力放在人與組織的文化建設(shè)，而非以往的產(chǎn)品。

以往過(guò)去開(kāi)會(huì)時(shí)候，尹同躍習(xí)慣做總結(jié)。現(xiàn)在他意識(shí)到直接告訴下屬答案是壞習(xí)慣。現(xiàn)在他的做法是讓下屬拿方案，會(huì)上討論，接受大家的意見(jiàn)，如此形成民主氣氛。

過(guò)去一年，尹同躍認(rèn)為做過(guò)的最重要的一件事是堅(jiān)持方向?！拔业淖龇](méi)人理解，市場(chǎng)這兩年在萎縮，我得到的壓力是股東、政府，包括員工、老兵，現(xiàn)在銷(xiāo)量還不如過(guò)去。奇瑞必須要停下來(lái)，把整個(gè)公司的組織架構(gòu)重新調(diào)整了。這幾年，我們最大的問(wèn)題就是對(duì)體系、流程、組織架構(gòu)重新梳理，這的確是傷筋動(dòng)骨?！?

在奇瑞內(nèi)部存在縱橫交織的新老兩條路線。尹同躍亦必須承受來(lái)自股東、政府、員工的壓力，他難免猶在籠中之感?！坝袝r(shí)候不被理解，幾乎所有人不理解我，我在公司里面，我說(shuō)我要死了，可能有很多人放鞭炮。所有人都會(huì)有意見(jiàn)，老人認(rèn)為我向著新人，新人認(rèn)為我還沒(méi)有轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)，沒(méi)有完全支持他們。政府有時(shí)候?qū)ξ乙膊荒芾斫猓驗(yàn)镚DP壓力很大。政府給你出了很大的目標(biāo)，要變成世界500強(qiáng)。”尹說(shuō)。

重壓

身兼董事長(zhǎng)和總經(jīng)理兩職的尹同躍已數(shù)次傳出將要離開(kāi)奇瑞總經(jīng)理位置的消息，繼任者指向奇瑞觀致汽車(chē)公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理郭謙。一位奇瑞的員工告訴本刊，“尹鼓吹信仰學(xué)，喜歡員工無(wú)償奉獻(xiàn)，加班到死。”這是尹同躍與其競(jìng)爭(zhēng)者郭謙在管理上最大的不同。郭不提倡加班，而且提倡給員工提升待遇。

關(guān)于尹出走的說(shuō)法有多種。第一次是北京奧運(yùn)會(huì)開(kāi)幕前夕，當(dāng)時(shí)，曾立下赫赫戰(zhàn)功的奇瑞營(yíng)銷(xiāo)掌門(mén)人李峰離職。第二次則出現(xiàn)在2010年10月，奇瑞高端品牌瑞麒營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理?xiàng)畈x職，這標(biāo)志著奇瑞多品牌戰(zhàn)略的失敗。兩次都有尹同躍將離開(kāi)總經(jīng)理一職的傳聞。

在旁觀者看來(lái)，信奉情感管理的尹同躍不免有些軟弱。他的人才理念是這樣表述的—用真摯的情感留住人，用精彩的事業(yè)吸引人，用艱巨的工作鍛煉人，用有效的學(xué)習(xí)培養(yǎng)人，用合理的制度激勵(lì)人?！八畲蟮膬?yōu)點(diǎn)就是EQ，他用感情來(lái)管理人的方式我真的是心服口服?！?奇瑞汽車(chē)內(nèi)外飾技術(shù)研究院院長(zhǎng)邱延正對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。有一次，尹與邱兩人聚餐，尹執(zhí)意邀請(qǐng)邱的夫人一起吃飯，這令邱非常感動(dòng)。尹當(dāng)場(chǎng)對(duì)邱的老婆說(shuō)：“謝謝你把專(zhuān)家?guī)У狡嫒饋?lái)?！?

但奇瑞一線工人的工資不高，但勞動(dòng)強(qiáng)度大。繁忙時(shí)，一天工作12個(gè)小時(shí)以上是常事，且沒(méi)有加班費(fèi)。很多年輕人到了結(jié)婚生子的年紀(jì)不得不選擇辭職。最極端的莫過(guò)于2007年8月15日。由于兩個(gè)月未完成銷(xiāo)量任務(wù)，奇瑞銷(xiāo)售部門(mén)數(shù)百人均拿到一份不可思議的工資—一大半人當(dāng)月收入僅為350至600元，這一數(shù)字遠(yuǎn)低于蕪湖市低保水平。當(dāng)時(shí)，一篇名為《紀(jì)念八一五》的文章在奇瑞廣為流傳。

尹同躍難免要做“困獸之斗”。禁錮尹的籠子一部分是伴隨著奇瑞的誕生與生俱來(lái)的，另一部分是尹同躍自己編織的，還有一部分是內(nèi)外資車(chē)企圍攻形成的。奇瑞成立至今的16年中，詹夏來(lái)亦無(wú)法拆毀這個(gè)牢籠。尹同躍仍為卑微的囚徒。

這背后的邏輯是尹為夢(mèng)想忍辱負(fù)重，其英雄主義情結(jié)和偉大的歷史使命是尹同躍為自己編織的牢籠。而他柔軟、搖擺的個(gè)性和工程師的本色導(dǎo)致這個(gè)籠子越編越密。

這背后的邏輯是尹為夢(mèng)想忍辱負(fù)重，其英雄主義情結(jié)和偉大的歷史使命是尹同躍為自己編織的牢籠。而他柔軟、搖擺的個(gè)性和工程師的本色導(dǎo)致這個(gè)籠子越編越密。尹同躍幾乎沒(méi)有任何紓壓方式。幾年前的經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議間隙，奇瑞正如日中天。尹看到一伙人在斗地主。他史無(wú)前例地湊上去玩了一把。據(jù)說(shuō)他上一次接觸這種中國(guó)頗為流行的紙牌游戲，還是在進(jìn)入奇瑞之前。而事實(shí)上，玩牌期間他也沒(méi)有忘記工作。他順利地讓坐在對(duì)面的一位對(duì)合作意向已有些動(dòng)搖的大經(jīng)銷(xiāo)商安下了心。接近尹的人說(shuō)他每年只有半天假期，幾乎不知道春節(jié)晚會(huì)是個(gè)什么東西。但新年鐘聲響起的時(shí)候，他會(huì)準(zhǔn)時(shí)邁進(jìn)巢湖余崗村深處的一間磚瓦房，去看看自己的老母親。

其實(shí)有些牢籠是尹同躍自己扣上的—比如“為中國(guó)造車(chē)，還要造和外資品牌一樣好的車(chē)”。類(lèi)似的夢(mèng)想，韓國(guó)用了超過(guò)30年還沒(méi)走完—也許中國(guó)的汽車(chē)夢(mèng)并非一代人可成。

某種程度上，奇瑞每一次變革都不可避免地夾雜著權(quán)力爭(zhēng)奪的戲碼。未來(lái)的斗爭(zhēng)主角是尹同躍和郭謙。

郭謙是奇瑞改革派的代表人物之一，或者說(shuō)，他是主張改革者中職位最高的。同樣出身一汽的他頭頂令人艷羨的巨大光環(huán)，曾在34歲時(shí)就身任一汽集團(tuán)總經(jīng)理耿昭杰的助理，負(fù)責(zé)集團(tuán)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、投資規(guī)劃、技術(shù)發(fā)展等領(lǐng)域的工作。甚至，一度傳聞郭是總經(jīng)理耿昭杰的繼承人。但隨著竺延風(fēng)接任，郭謙繼而轉(zhuǎn)投北汽，出任北汽控股副總經(jīng)理。2007年郭謙轉(zhuǎn)頭奇瑞。后出任奇瑞汽車(chē)副總經(jīng)理，合資品牌觀致董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理。在副總中的排位最高。

這些經(jīng)歷恐怕連尹同躍也會(huì)心生艷羨。與尹同躍形成鮮明反差的是，郭謙穿衣講究，講話用詞精致。郭謙初來(lái)奇瑞時(shí)，意氣風(fēng)發(fā)，并強(qiáng)勢(shì)力主改革，他認(rèn)為想成就一個(gè)偉大的奇瑞就必須先徹底毀掉那個(gè)舊奇瑞。在中國(guó)大型車(chē)企及世界頂級(jí)合資企業(yè)工作的經(jīng)歷，讓他對(duì)過(guò)去的“土鱉”奇瑞嗤之以鼻。據(jù)說(shuō)“觀致”取名時(shí)，郭謙力主拋開(kāi)奇瑞，跟奇瑞越遠(yuǎn)越好。這讓郭謙在奇瑞內(nèi)部受到非議。但郭謙鼓勵(lì)給員工加薪，提倡不加班，卻在底層員工中深得人心。

近三年來(lái)，尹同躍退居董事長(zhǎng)，郭謙上位的呼聲和傳聞此起彼伏。甚至一度似乎已經(jīng)成為事實(shí)出現(xiàn)在一些新聞報(bào)道中。郭上位的最大籌碼在于他主導(dǎo)的依靠觀致平臺(tái)，借助國(guó)外研發(fā)人員建立起的管理體系事實(shí)上就是目前奇瑞革新體系的樣本。

這些無(wú)疑讓尹同躍感到了從未有過(guò)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。一些熟悉尹同躍的人告訴本刊，尹并不愿讓權(quán)及進(jìn)行過(guò)于徹底的改革。一些猜測(cè)認(rèn)為，尹同躍真的有汽車(chē)夢(mèng)。他需要留在這個(gè)位置上完成心愿，也就是至忍辱負(fù)重。其次，尹同躍是個(gè)情感動(dòng)物。為人重感情，也心慈手軟。尤其是對(duì)與自己風(fēng)雨同舟熬過(guò)來(lái)的“舊部”心存深情，他不能眼看著這些人被一一邊緣化，甚至哄走。他也擔(dān)心因?yàn)樽约鹤暡还芏窈舐湎铝R名。

一些熟悉郭謙的人對(duì)其評(píng)價(jià)是書(shū)生意氣。郭一直居于強(qiáng)者之下，并無(wú)真正一把手的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)。之前郭幾次未能上位，或許與其行事風(fēng)格也有關(guān)聯(lián)。一位奇瑞離職前高管告訴本刊郭謙已不像初來(lái)奇瑞時(shí)那么英姿颯爽了，大帥哥變成了老帥哥?！斑@幾年，他可能是工于心計(jì)而勞累了?！?

但兩人的命運(yùn)事實(shí)上都牢牢掌控在“教父”詹夏來(lái)手中。一些奇瑞內(nèi)部人士猜測(cè)，這是詹夏來(lái)設(shè)下的局，是官場(chǎng)慣用的平衡戰(zhàn)術(shù)。相互牽制的局面更易于詹夏來(lái)的掌控（郭謙是詹夏來(lái)招進(jìn)來(lái)的）。而對(duì)于郭謙呼聲極高卻又遲遲未能上位的原因，一種普遍的認(rèn)識(shí)是，尹同躍顯然是詹夏來(lái)更加信任的人。媒體曾以《菩薩低眉、金剛怒目》為題來(lái)隱射詹夏來(lái)、尹同躍及郭謙之間的微妙關(guān)系。詹夏來(lái)升任安徽常務(wù)副省長(zhǎng)之后，雖不再事無(wú)巨細(xì)地管理奇瑞，但仍掌控著戰(zhàn)略決策及人事生殺大權(quán)。有傳聞?wù)f，尹同躍甚至沒(méi)有副總的人事任免權(quán)。

在現(xiàn)實(shí)中，尹同躍幾乎不會(huì)正面和詹夏來(lái)對(duì)抗。他反抗的方式是冷戰(zhàn)。尹身邊的一位同事說(shuō)，尹對(duì)于技術(shù)的投資尤為看重，但有時(shí)候會(huì)遭到詹夏來(lái)的阻止。有一次，詹夏來(lái)在經(jīng)管會(huì)上否決了尹同躍的技改計(jì)劃。會(huì)后，尹同躍開(kāi)車(chē)送詹夏來(lái)回家。一路上，尹同躍故意繞了好幾圈不停車(chē)，卻又一言不發(fā)。兩小時(shí)后，尹同躍把車(chē)停在了詹夏來(lái)家門(mén)前。詹在即將推開(kāi)車(chē)門(mén)時(shí)，對(duì)尹同躍說(shuō)：“好吧。這次聽(tīng)你的?！?

伴隨著“海歸大腕”陳安寧2010年的到來(lái)，天平似乎再次向郭謙發(fā)生偏移。陳安寧甚至擁有比郭謙更加強(qiáng)大的光環(huán)，且目前掌管奇瑞汽車(chē)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，同樣位居奇瑞汽車(chē)副總經(jīng)理。而更大的威脅在于，陳安寧成為奇瑞最新合資項(xiàng)目—奇瑞路虎捷豹項(xiàng)目的董事長(zhǎng)。而這兩個(gè)頂級(jí)品牌的知名度和影響力遠(yuǎn)高于奇瑞甚至是觀致。這意味著，在未來(lái)幾年，在奇瑞內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)中，陳安寧握有更為有利的籌碼。而陳安寧是郭謙招進(jìn)來(lái)的，是力主改革的另一個(gè)代表。此前，郭謙的下屬已遍布人事、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)。

尹同躍已然身在牢籠之中，他無(wú)法超脫?！拔以?dāng)著老人的面摔過(guò)盤(pán)子。新人也說(shuō)你思想太落后了，總是對(duì)過(guò)去念念不忘。我現(xiàn)在睡覺(jué)全部靠安眠藥。有時(shí)候非常累，非常痛苦的時(shí)候，那就看看書(shū)，看看勵(lì)志的書(shū)。好多人比我難多了，有的連命都不要了?！币S透露自己艱難時(shí)?？吹囊槐緯?shū)是《洪學(xué)智回憶錄》。洪也是安徽人。“他們?cè)诔r戰(zhàn)爭(zhēng)上那種精神，看到他們那種情況，我們現(xiàn)在不算難?！币S對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

（本刊記者楊冰新對(duì)本文亦有貢獻(xiàn)）