你能體會(huì)一年以前郭臺(tái)銘所說(shuō)的這樣一句話(huà)么？他說(shuō)，蘋(píng)果iPhone5是迄今為止最難做的東西。這不是句偶然的話(huà)，它是過(guò)去一年多富士康上述工廠最大的挑戰(zhàn)。

2013年年初，業(yè)界傳來(lái)消息，說(shuō)富士康生產(chǎn)的iPhone5蘋(píng)果，因外觀不符蘋(píng)果標(biāo)準(zhǔn)、功能不良等原因，500萬(wàn)部被退貨。郭臺(tái)銘甚至專(zhuān)門(mén)前去深圳觀瀾的大本營(yíng)，在工廠里親自監(jiān)督良率達(dá)標(biāo)。

退貨當(dāng)然不是報(bào)廢。若是報(bào)廢，你想想，若按蘋(píng)果iPhone5市價(jià)計(jì)算，富士康要損失多少錢(qián)。保守點(diǎn)，湊個(gè)整數(shù)5000元人民幣，那也是250億元?？梢韵胍?jiàn)一個(gè)蘋(píng)果捆綁多深。

當(dāng)然不是報(bào)廢，但是帶來(lái)的生產(chǎn)流程、工期、人力成本、技術(shù)、材料，全都隱含巨大成本。即使以一部產(chǎn)品平均成本200元計(jì)算，也要10個(gè)億人民幣，幾乎占據(jù)富士康去年凈利潤(rùn)1/10。

iPhone5早已成功出貨，郭臺(tái)銘肯定相當(dāng)自豪，但事情本身應(yīng)該在他心中留下烙印。要知道，2012年，深圳富泰華投資收益232億元新臺(tái)幣，2013年僅26億元；2012年，鄭州鴻富錦收益突破100億元新臺(tái)幣，2013年認(rèn)列的部分大約為60億元。

未經(jīng)確認(rèn)的數(shù)據(jù)是，蘋(píng)果代工iphone與ipad，凈利只有2%。這種情況下，鴻海走出波動(dòng)過(guò)大的消費(fèi)電子代工業(yè)，或者尋求相對(duì)穩(wěn)定的獲利模式，成為迫切的事。

多年前，郭臺(tái)銘為鴻海設(shè)計(jì)了3C戰(zhàn)略，即PC、通訊、消費(fèi)電子；后來(lái)升級(jí)為6C戰(zhàn)略，即PC、通訊、消費(fèi)電子、汽車(chē)、渠道、數(shù)字內(nèi)容。后來(lái)增加了生技醫(yī)療，成了7C戰(zhàn)略。

你看得出，7C戰(zhàn)略，側(cè)重的仍是產(chǎn)品與行業(yè)，它沒(méi)有描述出淡化代工模式的一種平臺(tái)愿景，沒(méi)有讓富士康走近大眾，你知道過(guò)去幾年，它一直想擴(kuò)大大眾生活的接觸面，進(jìn)一步建立與消費(fèi)者的聯(lián)系。

我覺(jué)得，郭臺(tái)銘最新勾畫(huà)的“八屏一網(wǎng)一云”藍(lán)圖，是一種相對(duì)合理的愿景訴求。這一藍(lán)圖淡化了技術(shù)、產(chǎn)品及行業(yè)，而是將它包裝成生活訴求，涵蓋工作、教育、娛樂(lè)、社交/家庭、安全、健康、電商、環(huán)保汽車(chē)等8大科技生活，這是鴻海戰(zhàn)略的優(yōu)化，也是走出代工悲情，強(qiáng)化品牌影響力的關(guān)鍵。

未來(lái)，如果富士康的品牌價(jià)值進(jìn)入全球前列，也不要覺(jué)得突然。這個(gè)是它的變化訴求。

想要支撐所謂8大科技生活，鴻海需要將自身的技術(shù)與生產(chǎn)能力平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)，尤其是研發(fā)與技術(shù)一端，走集約化之路。過(guò)去富士康代工，因?yàn)槭芟抻谄放茝S家對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的苛刻要求，許多專(zhuān)利積累是無(wú)法協(xié)同的。如果自身走向平臺(tái)化，以消費(fèi)驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)，富士康可以住到產(chǎn)業(yè)鏈，而不會(huì)被品牌廠家套牢過(guò)深。

這就顯出，專(zhuān)利技術(shù)在富士康身上的核心價(jià)值，若是它只做來(lái)料加工，勢(shì)必會(huì)因品牌力量的挾制，難以超越，甚至轟然倒地。

當(dāng)然郭臺(tái)銘不可能只談生活，否則會(huì)影響它的專(zhuān)業(yè)度，這是他以技術(shù)語(yǔ)言為鴻海設(shè)計(jì)的最新發(fā)展路徑：

鴻海的服務(wù)形態(tài)，按承接范圍從大到小排列如下：IIDM(Innovative Integrated Design Manufacture，商品策劃之后的業(yè)務(wù))→IDM(IntegratedDesign Manufacture，基本設(shè)計(jì)之后的業(yè)務(wù))→ODM(Original Design Manufacture，詳細(xì)設(shè)計(jì)之后的業(yè)務(wù))→JODM(JointOriginal Design Manufacture，品牌企業(yè)監(jiān)修的詳細(xì)設(shè)計(jì)之后的業(yè)務(wù))→JDSM(Joint Design Manufacture，品牌企業(yè)指導(dǎo)的詳細(xì)設(shè)計(jì)之后的業(yè)務(wù))→JDVM(JointDevelopment Manufacture，品牌企業(yè)監(jiān)修的量產(chǎn)之后的業(yè)務(wù))→OEM(Original Equipment Manufacture，品牌企業(yè)指導(dǎo)的量產(chǎn)之后的業(yè)務(wù))。

所以，我認(rèn)為，這正是前段時(shí)間郭臺(tái)銘說(shuō)鴻海應(yīng)強(qiáng)化知識(shí)產(chǎn)權(quán)運(yùn)營(yíng)的背景。巨頭到了一個(gè)改變模式、定義產(chǎn)業(yè)的時(shí)刻。當(dāng)手里專(zhuān)利足夠應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求時(shí)，郭臺(tái)銘為什么一定要委身于蘋(píng)果之類(lèi)的品牌巨頭呢，富士康可以自己提供到前端消費(fèi)。

這就是富士康定義8大科技生活的秘密。

淡化對(duì)于蘋(píng)果的過(guò)度依賴(lài)是必需的。當(dāng)然不可一步到位，否則富士康的短期股價(jià)會(huì)跌到底。所以，你能看到，郭臺(tái)銘前段時(shí)間將一部分通訊專(zhuān)利賣(mài)給了谷歌，你知道這些專(zhuān)利，用做什么呢，主要是機(jī)器人，它是鴻海前瞻布局。

布局機(jī)器人，在郭臺(tái)銘那里，看上去不是新聞。因?yàn)?009年他就喊過(guò)未來(lái)多年要上馬100萬(wàn)個(gè)機(jī)器人。所謂機(jī)器人，其實(shí)就是自動(dòng)化設(shè)備，鴻海已有相當(dāng)?shù)膶?zhuān)利。之前它跟谷歌甚至建立了一家關(guān)于機(jī)器人的合資公司。

布局機(jī)器人，對(duì)于郭臺(tái)銘來(lái)說(shuō)，一舉兩得。一是技術(shù)面，它是一種集成許多技術(shù)與制造力量的平臺(tái)，能將富士康的積累釋放出來(lái)，帶來(lái)重大商機(jī)；二是它能降低富士康自身的生產(chǎn)成本。

第一方面不說(shuō)了，單說(shuō)第二方面。2009年富士康發(fā)生連續(xù)跳樓自殺案后，郭臺(tái)銘說(shuō)了關(guān)于要上馬機(jī)器人的話(huà)，似乎要以機(jī)器人來(lái)代替人力，淡化社會(huì)倫理壓力的感覺(jué)，但是背后是個(gè)成本壓力。

員工跳樓背后有社會(huì)層面的原因，但是也跟蘋(píng)果等品牌廠家壓制代工企業(yè)，導(dǎo)致后者反過(guò)來(lái)壓榨工人的惡性循環(huán)模式。上馬機(jī)器人，可以節(jié)省人力，降低成本。

中國(guó)大陸的成本確實(shí)較過(guò)去幾年上升很快。但是富士康不可能離開(kāi)，一是人力，二是產(chǎn)業(yè)布局與供應(yīng)鏈，三市場(chǎng)效應(yīng)；四是文化血脈尤其是語(yǔ)言關(guān)聯(lián)。其他地方?jīng)]有中國(guó)這樣的優(yōu)勢(shì)條件。

中國(guó)工人薪水相對(duì)過(guò)去幾年漲了不少，當(dāng)然工人壓力很大。富士康們上馬自動(dòng)化制造，以機(jī)器人取代部分重復(fù)的人力，已成必需。

但是，這個(gè)過(guò)程肯定很漫長(zhǎng)，因?yàn)樽詣?dòng)化不是一個(gè)一蹴而就的事情。郭臺(tái)銘是不是能在徹底退休前看到都很難說(shuō)。

這種壓力下，富士康也在使用別的手段增加盈利。就是開(kāi)始依靠利息、匯兌等收益。

財(cái)報(bào)顯示，2013年，鴻海大陸收益不佳，但稅前純收益依然高達(dá)1360億元新臺(tái)幣，比2012年大增180億元新臺(tái)幣。其中的原因是，外幣匯兌收益大增122億元。

這是秘密。它顯示出，巨頭在產(chǎn)業(yè)升級(jí)關(guān)口落實(shí)的財(cái)技，也是郭臺(tái)銘暫時(shí)無(wú)法逃脫蘋(píng)果等品牌巨頭的牢籠前的生存手段。

前兩天我也說(shuō)過(guò)，富士康這樣巨大的公司，由于采購(gòu)廣泛，額度很高，在庫(kù)存與物流方面，有非常豐富的利益操作空間，形成一種類(lèi)金融化的模式非常容易，我認(rèn)為這是供應(yīng)鏈金融的另一種體現(xiàn)。所以，前段時(shí)間，鴻海內(nèi)部反腐，抓了幾個(gè)采購(gòu)老鼠，其實(shí)這都是類(lèi)金融模式下的毛毛雨了。

但是光靠這些，郭臺(tái)銘是走不出牢籠的。2014年是鴻海成立40年。 2013年合并營(yíng)收達(dá)3.952兆元新臺(tái)幣，但年增僅1.2%，凈利1066.97億元新臺(tái)幣，年增約12.73%，每股稅后盈余8.16元。我覺(jué)得，營(yíng)收放緩，凈利上升，對(duì)這個(gè)代工巨頭來(lái)說(shuō)，算是一種好的動(dòng)向，只是在通往8大科技生活的路上，他與品牌巨頭的博弈周期與結(jié)果，還不得而知，這決定著鴻海的未來(lái)。