新舊年交匯之際，華為總裁任正非在干部大會上發(fā)表了重要講話，其實只有一個核心，就是華為這種年營收已經達到385億美元的傳統(tǒng)電信設備巨頭，如何應對互聯(lián)網顛覆式創(chuàng)新的沖擊。正好是在昨天，中歐商學院李善友老師也找冀勇慶探討了華為的相關問題。為此，冀勇慶（老冀）試著根據(jù)這篇講話，為大家剖析一下華為這個巨人是如何看待互聯(lián)網的。

（以下文字中，粗體部分為任正非的講話，宋體部分為老冀的解讀）

1. 當發(fā)現(xiàn)一個戰(zhàn)略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng)新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開放式追趕時代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上“特斯拉”。

任正非說，華為是寶馬，怎么才能超過新貴特斯拉？關鍵是要敢于投資，利用大公司的資源優(yōu)勢，從后趕上。

最典型的一次例子，就是2001年原華為副總裁李一男出走并創(chuàng)辦港灣的事情。在VC的重金資助下，港灣抓住了數(shù)據(jù)通信的發(fā)展機遇，先是在邊緣的網絡接入設備上取得了突破，然后又直接進軍華為核心的光網絡市場。

港灣就是“特斯拉”，華為的應對策略就是“壓強戰(zhàn)術”，在短時間內集中了大量的研發(fā)和市場資源，利用自己強大的資源優(yōu)勢，在短短的3年時間里就干掉了港灣。

2. 要防止盲目創(chuàng)新，四面八方都喊響創(chuàng)新，就是我們的葬歌。我們也是互聯(lián)網公司，是為互聯(lián)網傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會越來越少；做信息傳送管道的公司還會有千百家；做信息管理的公司可能有千萬家。別光羨慕別人的風光，別那么互聯(lián)網沖動。有互聯(lián)網沖動的員工，應該踏踏實實的用互聯(lián)網的方式，優(yōu)化內部供應交易的電子化，提高效率，及時、準確地運行。

在任正非的眼中，聚焦要比創(chuàng)新重要得多。任何一家公司，無論它的規(guī)模有多大，資源都不可能無限度的投入。不能說互聯(lián)網來了，公司就把自己的主業(yè)丟掉，都像騰訊那樣去做互聯(lián)網服務了。

華為的定位非常清晰，只做“鐵皮”，也就是給運營商提供用于網絡傳輸?shù)母鞣N設備，而不是自己去參與網絡運營。對于華為來說，互聯(lián)網更多的就是一個工具，用它來提升公司內部的效率。

在此也想提醒一下那些義無反顧地殺入互聯(lián)網運營的制造業(yè)、房地產、金融巨頭們該醒醒了，你們的任務是利用互聯(lián)網提升公司的運作效率，而不是舍棄主業(yè)去做副業(yè)！

3. 網絡可能會把一切約束精神給松散掉，若沒有約束精神，我們還會不會是一個主洪流滾滾向前進？大家唱《中國男兒》，別人很震驚，這個時代還有這么多人來唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個核心骨干的團結，從而團結帶領了十五萬員工。所以我們必然勝利。

在任正非看來，互聯(lián)網對于業(yè)務的沖擊不是那么可怕，因為高速增長的數(shù)據(jù)流量必然會帶來對網絡設備的巨大需求，這些年華為已經成為騰訊、百度等互聯(lián)網運營商的重要設備供應商。但是，互聯(lián)網所帶來的“財富效應”卻可能會動搖華為的軍心。

過去這些年，華為是依靠“全員持股的高激勵政策+持續(xù)堅持的奮斗者文化”作為整個華為的“約束精神”的。如果越來越多的華為人離職投身互聯(lián)網并依此暴富的話，15萬人的華為就有可能失去約束。

如果華為本身就是一家上市公司，這個問題還比較好解決，可以通過真正的市場化激勵“約束”住軍心，不幸的是，華為并沒有這種激勵機制。就說到這里，大家可以自己體會。

4. 華為要通過自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng)新，在充分發(fā)揮存量資產作用的基礎上，也不要怕顛覆性創(chuàng)新砸了金飯碗。我們的2012實驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術創(chuàng)新的道路，也在研究把今天技術延續(xù)性創(chuàng)新迎接明天的實現(xiàn)形式。在大數(shù)據(jù)流量上，我們要敢于搶占制高點。

如何應對顛覆性創(chuàng)新，其實一直是個世界性的難題，要不然諾基亞、黑莓、北電這些聲名赫赫的公司就不會轟然倒下。

通過成立華為研究院也就是“2012實驗室”，華為開始研究更加長期的技術趨勢。顛覆性技術出現(xiàn)了怎么辦？以華為目前這種高度統(tǒng)一但是欠缺靈活性的組織結構和企業(yè)文化，如果真的出現(xiàn)了顛覆性技術，恐怕華為也是束手無策。

華為目前能做的，還是利用已有的延續(xù)性技術進行“微創(chuàng)新”，實現(xiàn)更大的商業(yè)價值。例如在無線設備上，華為開發(fā)出了適合人口稠密地區(qū)的分布式基站，幫助運營商節(jié)約了成本，也為華為打下西歐市場立下了汗馬功勞。在大數(shù)據(jù)上，華為能做的一個是開發(fā)支持大數(shù)據(jù)的網絡設備，另一個就是整合各種開源軟件，給運營商提供一套大數(shù)據(jù)的解決方案。

5. 金字塔管理是適應過去機械化戰(zhàn)爭的，那時的火力配置射程較近，以及信息聯(lián)絡落后，所以必須千軍萬馬上戰(zhàn)場，貼身廝殺。塔頂?shù)膶④娨粨]手，塔底的坦克手將數(shù)千輛坦克開入戰(zhàn)場，數(shù)萬兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現(xiàn)代戰(zhàn)爭，遠程火力配置強大，是通過衛(wèi)星、寬帶、大數(shù)據(jù)，與導彈群組、飛機群、航母集群……來實現(xiàn)。戰(zhàn)爭是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂?shù)膶④?，而是貼近前線的鐵三角。

曾經當過軍人的任正非在這里采用了大量的軍事術語，也反映了華為市場策略的變遷。

過去華為自身的管理能力不足但是執(zhí)行力超強，因此在做市場的時候傾向于采用自上而下的命令式決策，輔之以人海戰(zhàn)術。例如，華為在海外打下的第一個“產糧區(qū)”俄羅斯市場，很大程度上就是任正非個人拍腦袋決策的結果。

為了打開一個市場，華為不惜配置比友商多幾倍的人手——在做國內運營商的時候，上到運營商的集團總經理，下到市公司的技術員，華為都有專人負責；做歐洲市場的時候華為更是不惜代價，先后從國內派出了五撥人才攻下了這個制高點。

如今，華為開始面對如此多地域、多層次、多種類、多需求的客戶，自身的組織結構也變得如此龐大和臃腫，老冀認為，如果華為再沿用過去那種集中命令式的決策，再依靠人海戰(zhàn)術，恐怕也是難以為繼了。

因此，當華為在中東北非采用“銷售、產品、交付”人員一起靠近客戶的“鐵三角戰(zhàn)術”并取得巨大成功之后，華為開始將其推廣到全球市場。當然，這也需要華為徹底改革公司的決策機制和流程，建立完善的IT系統(tǒng)。

從任正非的這篇講話中有個強烈的感覺：心不動，風奈我何？

對于傳統(tǒng)行業(yè)的大公司來說，互聯(lián)網并不是洪水猛獸，與其臨淵羨魚，不如退而結網。當互聯(lián)網帶著巨大的顛覆力量呼嘯而來的時候，大公司們該怎么辦？任正非給出了自己的選擇：聚焦、持續(xù)不懈的努力奮斗、自我批判、組織再造。