小米手機(jī)在此時(shí)遇到了兩個(gè)難題：完全沒有線下渠道基因，向下走需要從零開始；技術(shù)專利儲(chǔ)備薄弱，向外走的第一站印度就出師不利。

有人測(cè)算，其實(shí)從2014年一季度開始，T4－T6(城鎮(zhèn)和農(nóng)村市場(chǎng))市場(chǎng)就已經(jīng)開始快速增長(zhǎng),占到整體市場(chǎng)容量的50％,與T1－T3(省會(huì)、地市)持平。

小米在今年初就開始嘗試和第三方線下渠道合作。但基本宣告失敗。小米的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)營(yíng)銷模式特點(diǎn)是成本極小的營(yíng)銷模式，零售價(jià)與成本之間沒有太多空間。

這讓小米和渠道商的關(guān)系變得很差。如果加價(jià)，消費(fèi)者不干；如果渠道拿不到足夠多的利潤(rùn)分成，就不會(huì)盡力推銷產(chǎn)品。

其他廠商也在下沉渠道拓展中遇到了各種難題。因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)不僅分散，而且雜亂、低效。

vivo副總裁馮磊的觀點(diǎn)是，線下渠道涉及物流、效率、分銷，尤其是縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)（四、五級(jí)市場(chǎng)）店面維護(hù)相當(dāng)復(fù)雜。說起來容易，做起來困難。

他說，“一些公司淺嘗輒止，只說不做。”

華為也經(jīng)歷了這樣的過程。最開始，華為直接復(fù)制OPPO、vivo模式。通過更高的渠道利潤(rùn)，占據(jù)店鋪更好的位置，更高效的促銷模式。這相當(dāng)于與OPPO、vivo在零售賣場(chǎng)短兵相接。

這么做也沒什么問題，畢竟華為無論在品牌認(rèn)知度還是溢價(jià)能力上都更能吸引渠道商。

華為還自建渠道，今年初提出的面向三級(jí)城市到鎮(zhèn)的“千店計(jì)劃”，余承東稱，目前已經(jīng)完成了超過300個(gè)，年底可以實(shí)現(xiàn)1000個(gè)以上。

但有華為內(nèi)部人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，這種方式的特點(diǎn)是大投入長(zhǎng)周期，不可長(zhǎng)期維系，要快速切入下沉市場(chǎng)，華為需要更高效的方式。

華為消費(fèi)者業(yè)務(wù)總裁余承東在發(fā)布上半年業(yè)績(jī)時(shí)強(qiáng)調(diào)，渠道進(jìn)一步下沉是下半年的重點(diǎn)。

于是，華為內(nèi)部對(duì)“渠道如何下沉”的具體模式進(jìn)行激烈的探討和論證。

榮耀總裁趙明在今年7月接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)，提到“渠道眾籌”的不成型戰(zhàn)略。這個(gè)想法的核心是繞開重資產(chǎn)長(zhǎng)周期的傳統(tǒng)模式，利用華為的品牌影響力和資源，調(diào)動(dòng)第三方渠道商共同完成渠道下沉的過程。

一個(gè)新的嘗試是聯(lián)合也在下沉的大型渠道分銷商。

華為加入了迪信通近期對(duì)外公布的“云聚”戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略打算用化整為零的形式整合全國(guó)底層手機(jī)零售商，打造一個(gè)購(gòu)銷物流平臺(tái)。

這個(gè)平臺(tái)向這些加盟店輸出專業(yè)的產(chǎn)品和銷售技巧、廠家最低價(jià)格直供手機(jī)、運(yùn)營(yíng)商優(yōu)惠政策、物流平臺(tái)、售后、電商引流等多項(xiàng)能力。

雙方一拍即合。華為需要用最快最精準(zhǔn)的方式布局下沉渠道；迪信通需要爆品吸引渠道。另一戰(zhàn)略參與方京東線上優(yōu)勢(shì)巨大，但在新的格局下也在探索線下線上相互引流的全新模式。

配合渠道下沉戰(zhàn)略，華為還做好了產(chǎn)品準(zhǔn)備。

余承東分析，相對(duì)OPPO、vivo，華為在小城鎮(zhèn)沒有產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)?！八鼈冋嫉氖?000元－2000元的檔位，我們占的是3000元－4000元的檔位，太貴?！?/p>

“國(guó)內(nèi)就它們兩家在做，我們都在袖手旁觀，我們要去搶占那一塊。”余承東表示，在這場(chǎng)渠道下沉戰(zhàn)中，華為要補(bǔ)位2000元價(jià)位的中檔旗艦手機(jī)。

余承東透露，華為將在9月的德國(guó)IFA展上發(fā)布這款手機(jī)?！拔覀兊漠a(chǎn)品性能明顯優(yōu)于OPPO和vivo，所以我有信心?！彼麖?qiáng)調(diào)。

和其他智能手機(jī)公司不同，華為2015年1億部智能手機(jī)銷量中，一半來自海外。國(guó)內(nèi)銷量其實(shí)不如小米。這意味著華為在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)不足，但也意味著它在國(guó)內(nèi)還有巨大潛力。

華為的模式還有待驗(yàn)證，這也為OPPO、vivo的未來上升空間打上一個(gè)問號(hào)。畢竟市場(chǎng)圍墻不高，先發(fā)者優(yōu)勢(shì)無法保證長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。

微妙的市場(chǎng)

手機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和上升規(guī)律并非無跡可尋，前期百花齊放跑馬圈地，遵循的是長(zhǎng)板理論，后期優(yōu)勝劣汰，考驗(yàn)的是綜合能力，適用短板理論。

今年7月，vivo的一位高層人士告訴《財(cái)經(jīng)》記者，vivo決策團(tuán)隊(duì)每天如履薄冰，在渠道和品牌營(yíng)銷之外，決策團(tuán)隊(duì)在技術(shù)開發(fā)能力、原材料、上游聯(lián)合創(chuàng)新等方面感受到更多壓力。盡管，vivo依然在高速增長(zhǎng)。

OPPO、vivo憑借下沉渠道的巨大優(yōu)勢(shì)成為今年上半年的最大黑馬，這在本質(zhì)上和當(dāng)年小米憑借互聯(lián)網(wǎng)思維取勝是一個(gè)故事。