創(chuàng)新需要一批可以管控國際化人才的職業(yè)精英

特斯拉在硅谷的辦公室就像一個室內(nèi)的籃球場，上千人來自不同國家說著不同語言的擠在一個很大的廳里辦公，即使是CEO高管也不過是擁有一個安靜的角落而言。這種國際化和扁平化的管理體系折射的是一個幾乎在歐美已經(jīng)耳熟能詳?shù)某ＷR：最完美的創(chuàng)新必定來自于群英薈萃的多國部隊，最優(yōu)秀的公司勢必尋找到一個辦法來管理和驅(qū)動那些來自不同背景的天才們。

而恰恰是這一點讓試圖孕育頂尖創(chuàng)新的中國步履維艱。從頂層設計來講，目前火熱的“一帶一路”戰(zhàn)略事實上已經(jīng)占領了極高的制高點，試圖將中國數(shù)十年改革開放積累的財富在全球找到最好的投資與合作機會。這種體量上的優(yōu)勢雖然擁有戰(zhàn)略上的先發(fā)，但卻在戰(zhàn)術層面為人才的短板所困。整體而言，中國的精英們還尚無管控國際化人才的經(jīng)驗，即使是那些屢屢打出創(chuàng)新旗幟的互聯(lián)網(wǎng)英雄們，其發(fā)跡的實質(zhì)還是依托于海外層出不窮的技術和國內(nèi)群涌而至的龐大市場。

這種窘境與目前火熱的全民創(chuàng)業(yè)時代相結(jié)合，必然使得在中國孕育的創(chuàng)新無法產(chǎn)生像特斯拉和Uber這些公司一樣的行業(yè)影響力。不少試圖下海的官員和國有企業(yè)高管事實上并不真正具備文化和語言上的優(yōu)勢去操控一只高效的國際化團隊，而一流民企的國際化道路仍然在摸著石頭過河，像西方列強企業(yè)當年那樣拉著一個拉桿箱帶著一堆鈔票不斷宣揚自己的理念和產(chǎn)品，率領一群當?shù)厝私M成混合部隊融入當?shù)亟?jīng)濟圈的項目經(jīng)理和高管并無團隊化出現(xiàn)的跡象，盡管事實上中國的80和90后已經(jīng)擁有了全球最一流的教育和成長背景。

這一短板的形成關鍵當然還是在文化熏陶上。本質(zhì)上來講中國的文化的確和西方文化存在著巨大的差異，這一點也反映在中國企業(yè)在歐洲投資上。最近幾年雖然有更多企業(yè)頻頻走出海外在歐洲投資，但最大的風險和困難已經(jīng)被公認為并非是法律和技術，而是文化上的顯著差異。

這種差異很難用精確的語言去表述，但是卻可以用積年累月的實踐不斷彌補，而這恰恰是年輕一代人跨越中等收入發(fā)展陷阱的必經(jīng)之路。

創(chuàng)新必須采用合適的手法保持住最核心的創(chuàng)造競爭力

國家發(fā)展進入中等收入的高位階段，必須要擺脫的一個陷阱，那就是不能太片面和迷信市場的力量，而要把能主導產(chǎn)業(yè)升級的創(chuàng)新技術和商業(yè)模式提高到至少能和歐美發(fā)達國家接軌的水平。企業(yè)必然要面臨的一個選擇是，如何真正提升人均工作崗位所創(chuàng)造的價值。

而這個過程中遇到的困難主要有兩個。

一個是先進企業(yè)和大公司的自然性閉鎖。

以德國汽車制造業(yè)巨頭大眾集團為例，其2014年全球的盈利為179億歐元，其中52億歐元為其在中國的各個合資企業(yè)分紅所得。看上去如此重要的中國市場，在過去30年行程的各級合資中方企業(yè)，卻從未形成全球有影響力的自主品牌，擁有真正的自主創(chuàng)新能力。大眾最核心的擁有最高產(chǎn)品附加值的技術創(chuàng)新和制造工藝，理所當然的被保留在德國本土。

與此相對應的是另外一個也無法解開的困局：創(chuàng)新的庸俗化和資本化。

如果沒有像韓日那樣具備趕超歐美的雄心引導下的國家整體協(xié)調(diào)的產(chǎn)業(yè)升級，沒有跨行業(yè)跨國界的系統(tǒng)性協(xié)調(diào)和布局，看似遍地黃金的大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，很容易再次演變成大煉鋼式的躍進突擊。

這兩個窘境合在一起之后就是真正的中等收入陷阱：由于中等收入國家的高端需求只能在發(fā)達國家得到滿足，一方面發(fā)達國家利用專利保護和市場運作形成系統(tǒng)性閉鎖，另一方面中等收入國家的高收入群體尤其是商業(yè)精英為了獲取更好的投資機會和持續(xù)的高回報，不太容易形成協(xié)調(diào)發(fā)展的主流意識。在這種情況下即使有自發(fā)性的創(chuàng)新誕生，也很難存活于真正的市場競爭之中。

舉一個比較有趣的例子。在目前方興未艾的團隊協(xié)作工具領域中，無論是阿里系的釘釘，還是成名很早的teambition，風車，worktile，明道等等，雖然擁有巨大的資金和市場支持，但是在產(chǎn)品功能和穩(wěn)定性上卻遠不如一個中國科學院下的小團隊做出的叫科研在線的產(chǎn)品。這個幾乎默默無聞的囊括了會議組織，團隊文檔分享和視頻會議系統(tǒng)的產(chǎn)品團隊就像當年不知道該如何商業(yè)化的聯(lián)想一樣，雖然在技術上亮點頗多，但是在商業(yè)模式和盈利可能上幾乎還是空白，獲得資本和市場關注的機會也非常少，類似這樣的具備一定核心創(chuàng)造力卻被傳統(tǒng)工業(yè)體系束縛著的創(chuàng)新的出路之渺茫幾乎可以想見。

從以上這幾個方面來講，每一次化亮夜空的美國式創(chuàng)新的本身的確并沒有那么遙不可及，但一次次層出不窮的創(chuàng)新案例卻足以讓人們?nèi)ニ伎? 是不是真的只有美國那樣的環(huán)境，才能產(chǎn)生出那么多具備劃時代意義的創(chuàng)新?而在我們中華民族準備更進一步大發(fā)展的契機之下，我們的參照系到底應該選擇均衡穩(wěn)定的歐洲，還是兩級分化精英爭先的美國?

答案一定是開放式的。但無論如何，我們必須記住這句話：創(chuàng)新從來都不與失敗相對立，它的反面只是庸俗。