張瑞敏先生沉默已久，我們?yōu)槭裁窗阉俅握埳戏饷妫?

1. 所謂第三次工業(yè)革命，看似明天的事兒，其實已變成了今天的事兒，即使不是互聯(lián)網(wǎng)公司，也要思考如何借鑒互聯(lián)網(wǎng)的管理方式，中國大型制造企業(yè)，都需要擔(dān)憂如何不為這次浪潮淘汰。

2. 技術(shù)會促進社會結(jié)構(gòu)的變化，未來消費將是公眾與企業(yè)的網(wǎng)狀結(jié)合。會出現(xiàn)很多結(jié)點，而非過去從高端向下游傳遞，有活力的企業(yè)組織因此也要從正三角向網(wǎng)狀轉(zhuǎn)變。六祖慧能說：不是風(fēng)動，不是幡動，而是心動，如今風(fēng)在動，幡也在動，心動者卻不多，唯有更多人心動起來，才能改造制造業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)。

3. 坦率說，外界對海爾戰(zhàn)略有效性的懷疑并未消失，連張瑞敏自己也說，海爾仍在不斷試錯的道路上。不過海爾正在窮盡一家制造型企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型中可能碰到的所有問題。就像在大海上航行，船大難掉頭，大船總比小船更容易碰上暗礁。張瑞敏步步如履薄冰，至今雖尚未踏上堅實的地面，可思想已漸成體系。他是海爾的締造者，也一直是這個帝國的顛覆者，其危機感可為借鑒。

十年前，本刊曾拜訪張瑞敏，彼時海爾流程再造已經(jīng)啟動四年，他把哈默在1993年出版的《流程再造》一書部分內(nèi)容復(fù)印下來給集團中高層傳閱，當(dāng)時曾說，如果見到韋爾奇，最想跟他請教的問題之一是“怎么把大企業(yè)做小”（詳見本刊2003年8月封面報道《海爾霧中行走》）?，F(xiàn)在他依然在思考怎樣把企業(yè)做小的問題，但白電業(yè)競爭環(huán)境已大不相同。他每年讀上百本書，多數(shù)與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)，在交流中會頻頻出現(xiàn)用戶、平臺、3D打印之類的詞匯。海爾的變革并非通向未來的必經(jīng)之路，可他的實驗拓寬了對制造業(yè)的想象空間。

互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者是商業(yè)世界的貴族，他們似乎來自另一個世界，手握著指向未來的魔杖。在今年7月海爾商業(yè)模式創(chuàng)新全球論壇期間，美團網(wǎng)創(chuàng)始人、CEO王興被要求一定要給海爾這樣的大型傳統(tǒng)制造企業(yè)提一個建議，王興給出的卻是一個問題，簡單直接，卻又正中靶心。他問：“我只是一個普通消費者，假如我買了一臺海爾的洗衣機，你是否知道我每個月開機的次數(shù)和時間？”

類似的問題還可以延伸，比如你是否知道我家洗衣機的耗水量？是否知道我家冰箱門打開的次數(shù)？這一系列問題很容易讓人聯(lián)想到兩個當(dāng)下時髦的詞匯：物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)。僅就技術(shù)層面而言，其實王興的問題并不難回答，現(xiàn)在的技術(shù)發(fā)展已經(jīng)可以讓冰箱、洗衣機這樣傳統(tǒng)觀點看來笨重的大家電變得更加智能，通過內(nèi)置芯片來獲取一系列用戶數(shù)據(jù)。至于大數(shù)據(jù)的問題，《大數(shù)據(jù)時代》作者舍恩伯格是張瑞敏的座上賓，被邀在論壇做主題發(fā)言。

可這遠非終極答案，而只是一場漫長自我革命的起點。獲得了反映用戶需求和習(xí)慣的大數(shù)據(jù)，那又如何？你能據(jù)此迅速做出調(diào)整，從而讓用戶真正滿意嗎？

“張首席”，人們稱他為中國的“杰克·韋爾奇”，已花了數(shù)年時間來尋找答案。他拿著切換大屏幕的遙控器在臺上走來走去，語調(diào)平穩(wěn)地闡述著自己的思考和理念，像大學(xué)教授在授課。從1000天流程再造到人單合一，再到近兩年他反復(fù)強調(diào)的平臺理念，他對于如何按照互聯(lián)網(wǎng)思維改造傳統(tǒng)制造企業(yè)的觀念也在不斷演變，無數(shù)西方經(jīng)典管理學(xué)理念在他的語言體系中碰撞裂變。國內(nèi)產(chǎn)業(yè)界學(xué)界對張瑞敏的海爾變革莫衷一是，而西方學(xué)界對于他的變革則產(chǎn)生了極大的興趣，沃頓商學(xué)院對海爾案例進行了長期的跟蹤。用加利·哈默（《管理大未來》的作者）的話說，他看過很多基于互聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新，但在西方多數(shù)是規(guī)模很小的科技企業(yè)，海爾的顛覆性在于，這是一個有8萬多人的巨型企業(yè)；第二，這是一家傳統(tǒng)制造型企業(yè)，而不是科技互聯(lián)網(wǎng)公司。他從沒有見過這樣的案例。

中國的國情以及依附其上的本土制造業(yè)，容易令西方學(xué)者目眩神迷，就如邁克爾·波特對張瑞敏所言：“我并不擔(dān)心海爾的創(chuàng)新，我擔(dān)心的是，在中國環(huán)境下，海爾的創(chuàng)新能不能成功?！?

張瑞敏的創(chuàng)新之路確實不乏阻力與障礙，在2011年春節(jié)望年會上，他不無尖銳地發(fā)問，“高級經(jīng)理人要在新的模式探索下思考，我的單究竟是什么？”他已經(jīng)意識到，當(dāng)海爾在談“人單合一”時，強調(diào)要以員工為創(chuàng)新主體去面對客戶需求時，很多中層管理人員認為自己不屬于“員工”，仍舊認為自己是發(fā)號施令的人。但在張瑞敏看來，如果說海爾的變革有什么外在可視化的效果，那就是“大量消滅中層”，組織扁平化。

這是一家傳統(tǒng)制造企業(yè)通向互聯(lián)網(wǎng)時代的核心問題嗎？至少是核心問題之一?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，使得經(jīng)典管理學(xué)中追求外部成本與內(nèi)部成本相等的天平迅速失衡了?！兜谌喂I(yè)革命》指出，狹隘的信息私有化黯然失色，因為互聯(lián)網(wǎng)大幅降低了生產(chǎn)和發(fā)布信息的進入成本。在過去，“地方性家庭手工業(yè)難以同金融資本高度集中的工廠式生產(chǎn)和規(guī)模經(jīng)濟相抗衡”，然而，“互聯(lián)網(wǎng)通過整合博弈場所改變了這場游戲的本質(zhì)，通過網(wǎng)絡(luò)將百萬生產(chǎn)者和賣家在虛擬空間中連接起來幾乎是不需要任何成本的?！?

這也是大企業(yè)“扁平化”組織結(jié)構(gòu)大行其道的原因。而扁平化的極致，是自組織重回經(jīng)濟世界中心。在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成這一組織創(chuàng)新，在中國，無數(shù)的“淘寶村”依托互聯(lián)網(wǎng)平臺正帶領(lǐng)手工業(yè)者卷土重來。而張瑞敏，要把八萬多人的海爾分解成2000多個自主經(jīng)營體。

在流水線是制造業(yè)的核心競爭力的時代，大型組織的優(yōu)勢在于依靠大規(guī)模制造同質(zhì)產(chǎn)品降低成本，獲取高于平均利潤的利潤。但這一切，被互聯(lián)網(wǎng)時代五花八門的個性化需求瓦解了，大規(guī)模定制取代大規(guī)模制造，雖只一字之差，卻有天壤之別?！按笠?guī)模制造一個型號抓住一個訂單可以生產(chǎn)幾十萬上百萬件，但大規(guī)模定制可能幾十萬上百萬的訂單對應(yīng)的是幾十萬個型號?！睆埲鹈粽f。

在這種情況下，大型組織必須面對一個小型組織無須面對的問題，如何重新定義“中層”的職能與角色，這些企業(yè)官僚過去是維持一個龐大流水線運轉(zhuǎn)的必要條件，按照美國學(xué)者錢德勒的理論，企業(yè)結(jié)構(gòu)必須從屬于企業(yè)戰(zhàn)略。而層級存在有時是效率的天敵。

意大利學(xué)者拉戈教授很理解張瑞敏：“海爾并非機械的在市場與層級之間尋求平衡，”他又指出，“可以肯定的是，在激發(fā)員工的自主意識與創(chuàng)新精神方面，沒有人比海爾走的更遠?！睋Q句話說，在客戶需求高度個性化之后，傳統(tǒng)制造企業(yè)管理者必須激發(fā)出每個員工的個體能動性，以個性創(chuàng)新應(yīng)對個性的需求，才是解決之道。

張瑞敏從工人到車間主任到廠長，有過多年“被管理”經(jīng)驗，他很清楚被管理者向管理者要的就是一個公平的環(huán)境。所以他才能提出“以員工為主體”，要求過去的管理層向員工提供支持，高舉“平臺化”的旗幟。在下面的長篇對話中，您將看到他的全盤思考。

張瑞敏談顛覆式創(chuàng)新

與其等別人有一天把海爾這條大魚給肢解了，不如我們現(xiàn)在把它變成很多條小魚

【看官注意】

在這一部分，“用戶”是出現(xiàn)最頻繁的詞，張瑞敏主要談制造企業(yè)怎樣以用戶為中心調(diào)整組織架構(gòu)。

《中國企業(yè)家》：很多制造業(yè)都在觀察海爾正在發(fā)生的變革，或許海爾會面臨這樣一種挑戰(zhàn)，當(dāng)一個8萬多人的大企業(yè)變?yōu)?000多個自組織（自主經(jīng)營體）以后，一方面它的靈活性增強了，另一方面，傳統(tǒng)上講的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力，或者說領(lǐng)導(dǎo)力背后所代表的那種統(tǒng)一的企業(yè)戰(zhàn)略和文化，被分散在許多小組織里，你怎么保證它能再度統(tǒng)一？

張瑞敏：其實這是很麻煩的事，我們自己也經(jīng)歷過一段這種混亂，現(xiàn)在不是說做的多么好，我們永遠是在試錯過程中，這里核心的東西在哪個地方？就是說你的領(lǐng)導(dǎo)到底是誰？一個傳統(tǒng)的組織，它一級一級有領(lǐng)導(dǎo)，每一個部門和每一個部門，甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化，所以經(jīng)常會出現(xiàn)的問題，就是部門之間有很多矛盾，這很多矛盾怎么解決？傳統(tǒng)企業(yè)就是靠領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)到最后，可能就是妥協(xié)，或者說各讓一步等等，我們大家過去都是做這種事的。其實開調(diào)度會就是協(xié)調(diào)，現(xiàn)在，一層一層（的層級）被壓掉了，壓掉過程中也經(jīng)過很多磨合，問題是壓掉之后你的領(lǐng)導(dǎo)在哪兒？領(lǐng)導(dǎo)就變成了用戶，變成了市場了。

你本來有領(lǐng)導(dǎo)的時候，都有很多摩擦和矛盾，現(xiàn)在把它扁平了，這個矛盾不是更多嗎，會各自為政？現(xiàn)在好了，現(xiàn)在完全可以通過市場來協(xié)調(diào)。

舉一個例子來說，過去開發(fā)新產(chǎn)品，誰給研發(fā)部門下這個開發(fā)計劃？是領(lǐng)導(dǎo)下的，領(lǐng)導(dǎo)簽字了，就意味這個新產(chǎn)品可以上了，最后上馬花很多錢，研發(fā)花很多錢，開發(fā)這個產(chǎn)品出來之后鑒定簽字，這時候只要各項指標(biāo)符合當(dāng)時的計劃書的要求，這個產(chǎn)品就通過了。

過了之后到生產(chǎn)環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)企業(yè)中，研發(fā)要轉(zhuǎn)到工藝，得有工藝師、工藝員，工藝員把它轉(zhuǎn)化成可以生產(chǎn)的那套東西，生產(chǎn)出來之后轉(zhuǎn)到哪兒呢？轉(zhuǎn)到銷售，現(xiàn)在問題是銷售不好，銷不動，或者人家不要，或者嫌貴了，怎么辦？銷售人員一定會倒過來埋怨研發(fā)：你開發(fā)的這個產(chǎn)品不行，你這個產(chǎn)品出來太晚了，人家出來早，研發(fā)就會說，當(dāng)時錢給我撥的晚了。而財務(wù)就會說，你別找我，你找銷售，是銷售上次給我回款太慢了，這一個圈轉(zhuǎn)下來誰都沒有責(zé)任，大家都知道這個問題。

所以現(xiàn)在怎么辦？現(xiàn)在就是說好了，我們變成一個自主經(jīng)營體了，研發(fā)自主經(jīng)營體、制造自主經(jīng)營體、銷售自主經(jīng)營體在一起，這個產(chǎn)品上不上不再是領(lǐng)導(dǎo)說了算，過去我經(jīng)常要去到他們那看新產(chǎn)品開發(fā)，你這個產(chǎn)品有多少確定可以上，最后可能以我點頭為準(zhǔn)，我現(xiàn)在不看也不管，上不上你們這的人說了算。

這并不是說按你的意見說了算，而是根據(jù)用戶的需求，需要事先定下來，如果在某個市場上，我們的市場份額應(yīng)該至少是100萬，那么這個利潤率必須超出別人多少，我們叫超利分成，超過的利潤這一塊你們才可以得到，這和過去有什么不一樣？關(guān)鍵是把原來屬于外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設(shè)計方案，參與前端設(shè)計，你這個方案如果可以替我這個產(chǎn)品增值的話，那進貨價格可以高些，否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格，你們誰的進貨價格低我進誰的，現(xiàn)在不是這樣，我們叫做利益共同體。這里面對于傳統(tǒng)企業(yè)最大的顛覆在什么地方呢？過去的生產(chǎn)流程一步步下來相當(dāng)于是串聯(lián)關(guān)系，現(xiàn)在一下把它變成并聯(lián)。

否則的話，你想一下子那么多自主經(jīng)營體，不全都亂了，各吹各的號，各找各的地。現(xiàn)在因為這個市場把他們都連到一起?？赡苓€有別的問題，但至少沒有亂。像加利·哈默（美國管理學(xué)大師），我前年去美國和他交流，他都覺得這是不可能的事，幾萬人的企業(yè)肯定會亂，他說，我要再去中國的時候，可能看到你是亂掉的，但他現(xiàn)在過來一看，還行。

現(xiàn)在的問題在于什么地方？我們希望，既然你們聯(lián)結(jié)在一起共同開發(fā)市場，帶來一個現(xiàn)在仍然在探索的問題是，我們和用戶之間到底變成了什么關(guān)系？傳統(tǒng)的企業(yè)和用戶之間一個很大的問題，也是最頭疼的，就是客戶到底要什么？你找不到。過去，都是印了很多調(diào)查問卷發(fā)出去，叫顧客填，比如冰箱列出十個顏色來，要哪個顏色，讓你打一個勾。企業(yè)等于通過這種問卷的方式，或者打電話了解，或者通過售后服務(wù)來獲得一些意見的匯總，但這并不是真正的用戶需求?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)嘗試建立起交互用戶平臺，交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念，我們還沒有做好。

《中國企業(yè)家》：還在探索的主要方向在哪里？

張瑞敏：就是希望讓“用戶”成為一種全流程的體驗，實際上在設(shè)計階段就應(yīng)該介入，你怎么介入呢？我們并沒有解決，還在探索。不能說用戶說哪個產(chǎn)品好，就一定是哪個產(chǎn)品好，當(dāng)然這個用戶并不指單一的用戶，是一種群體，在這個問題上，我自己想目標(biāo)應(yīng)該是三個階段，第一個在你這個交互平臺上，用戶如何自愿進入。你不能說號召人家進來，進來我給你一百塊錢，而是你這個平臺一定有吸引他的興趣點，或者他的訴求點，這個其實很難，這是其一。

第二，進來之后，他應(yīng)該自動交互。這對傳統(tǒng)企業(yè)最難，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，我們的人變成了用戶群的主持人，像在主持討論一樣。其實在這個平臺上各種群體應(yīng)自動交互，他有他的興趣，當(dāng)然他的興趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以從他的興趣里知道，到底這個方向是什么？

最后一個階段，肯定應(yīng)該是自我增值。應(yīng)該是他自我的一個價值得到了體現(xiàn)。如果真做到了自我增值，是又會強化第一步，自愿參與，形成一個良性循環(huán)。目前還是在探索過程當(dāng)中，怎么做還是挺難的，我們很想像有些國外的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣，就是我?guī)е鲕浖?，你可以參與，你做的這個有人要了，馬上上去了，這是你的利益，這是自我增值，所以我的價值在這兒。

《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在雷軍小米做到這一點。

張瑞敏：小米那個做法，更多的我覺得是在一種延續(xù)性創(chuàng)新，用戶有這么多意見，我馬上就給你解決，用戶得到的是一種被尊重的感覺，所以他非常愿意參與，但是能不能再高一步呢？變成這種破壞性創(chuàng)新。

【看官注意】

在這一部分中，張瑞敏談到了互聯(lián)網(wǎng)對制造業(yè)的改變，即產(chǎn)業(yè)的跨界，以及自組織和開放平臺。

《中國企業(yè)家》：互聯(lián)網(wǎng)圈內(nèi)有一個說法，說今年是硬件復(fù)興年，過去小米做手機，今年和家電業(yè)有關(guān)的事情是，樂視做了一個互聯(lián)網(wǎng)電視，于是在今年很多所謂的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，原來不是制造企業(yè)，開始介入到制造領(lǐng)域，但是另一方面，做家電的都有感覺，現(xiàn)在硬件越來越不賺錢，很多要靠服務(wù)，靠其它的東西來賺錢，那么在這種情況下，海爾怎么看現(xiàn)在這個局面？

張瑞敏：其實跨界經(jīng)營可能是互聯(lián)網(wǎng)（企業(yè)）的一個特點，可能會跨到這里，跨在那里，如果你說進來我就是為了要做這個產(chǎn)品，我覺得，可能不是個方向。因為今天中午我們和邁克爾·庫斯瑪諾（Michael A. Cusumano，麻省理工斯隆管理學(xué)院教授）一塊吃個飯，他有本書就是《耐力制勝》，吃飯的時候我還跟他說，比較欣賞他書里一句話，就是產(chǎn)品的去商品化。如果我是做產(chǎn)品的，做了產(chǎn)品目的就是千方百計地銷出去。去商品化是什么？說到根本應(yīng)該是服務(wù)，再說到家，它不應(yīng)該是個冷冰冰的商品，它應(yīng)該是人性化的，我做的不是一個產(chǎn)品，我做的什么呢？就是做用戶，希望做到用戶滿意，真正為用戶的需求去做，所以這就回到一個話題，互聯(lián)網(wǎng)時代將來不是做產(chǎn)品，是做個性化需求。

像我們這種傳統(tǒng)企業(yè)都往這個路走，其它企業(yè)要進來（制造業(yè)）也可以，但是不是按照這個方向？如果不是這個方向，僅僅要做一個產(chǎn)品，我覺得可能有一定的問題。像谷歌是跨界非常大的典型，我做無人駕駛汽車，其實做的并不是汽車，是做一個四個輪子上的一臺電腦，就是說我不光是賣給你一個汽車，而是希望解決更宏觀的問題，通過我的無人駕駛汽車，可以解決擁堵的問題，解決了其它的問題。

谷歌著眼點并不瞄在汽車上，而是瞄在更大的方面上，解決你的很多煩惱，不光是解決駕駛員的煩惱，而是更多地解決社會問題，所以我覺得，跨界可以，如果跨界是通過互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)提高，當(dāng)然是非常好。但是現(xiàn)在似乎誰都可以干，原來很多人做冰箱，如果你就是單純造一個冰箱，我覺得意義可能不太大。

《中國企業(yè)家》：說到互聯(lián)網(wǎng)我們知道，依靠互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)結(jié)的自組織是最發(fā)達的，比如說在浙江的一些手工業(yè)者，是給人家做服裝的，他們可能不是一個企業(yè)的形式，但也是一個自組織，他們串聯(lián)起來，你做上游我做下游。那么，海爾的自主經(jīng)營體是依靠大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新所發(fā)展出的自組織，這和依托互聯(lián)網(wǎng)的自組織相比，你的優(yōu)勢如何體現(xiàn)出來？因為按照科斯定律，就是企業(yè)之所以存在，是為了減少交易成本。

張瑞敏：但是，美國太陽計算機公司的喬伊有個喬伊法則，喬伊認為科斯定律有一定的瑕疵，為什么呢？有句話說，不管誰是最聰明的人，都不是在為你工作，什么意思呢？科斯的理論是，你把內(nèi)部的費用和外部交易成本之間進行比較，你的交易成本低，你就可以干，你比別人高你就不要干。喬伊指出，這個理論的前提就是你只能用公司的人，如果你能在外邊使用最優(yōu)秀的人，就不是這樣了，馬上成本就降低了，邊界就不對了。有邊界的前提是，過去組織是定死的，就靠我們組織里這些人，所以自組織的問題就在這兒，換句話說，互聯(lián)網(wǎng)時代的自組織不應(yīng)該是由你來圈定。在互聯(lián)網(wǎng)時代，在我這個組織內(nèi)部，我做成一些自組織出來，這是錯誤的?；ヂ?lián)網(wǎng)時代的組織，它應(yīng)該是一個完全能夠有能力吸引最優(yōu)秀的人過來的地方，這才叫自組織。

不是我們五個人就是一個組織，就靠我們幾個人怎么千方百計在市場上去做，而是看我這個組織的目標(biāo)是什么？如果目標(biāo)是要爬喜馬拉雅山，我們這五個人是爬不上去的，好，那我就能找來能爬上去的五個人。所以我們內(nèi)部來說，有四個字叫按單聚散。按照這個單，按照用戶需求來算我們內(nèi)部的人，你們這些人有能力就完成這個任務(wù)，完成之后，下一個單下一個目標(biāo)如果更高，另起爐灶，不一定還是這撥人，可以另找人。所以針對自組織，有時候我想，它其實對傳統(tǒng)的人情有很大的挑戰(zhàn)，你知道莊子有一句有名的話，相濡以沫，不如相忘于江湖，這個和傳統(tǒng)的思路完全不一樣，比如愛廠如家怎樣。這沒辦法，你只能是以用戶需求為導(dǎo)向，行就行，不行就不行。

《中國企業(yè)家》：這個很像互聯(lián)網(wǎng)界說的開放平臺概念，不過我們現(xiàn)在所能看到的平臺，基本上都是有形的平臺，您以前演講也提到過，海爾將來也是想做平臺的企業(yè)。作為一個制造型企業(yè)，如果你搭建一個平臺，這個載體到底是個什么東西？

張瑞敏：應(yīng)該說，一頭是目標(biāo)，一頭是完成目標(biāo)的資源，平臺就是把這些資源都能夠配置上，聚合完成你想要完成目標(biāo)的資源，你的目標(biāo)是在變化的，所以這些資源也許是在變動的，因此這個平臺最大的特點，就是這個平臺上面各種資源是在不斷更新，我們現(xiàn)在正在推進的也是比較麻煩的一件事，我們不希望員工是原來的角色，我們希望員工變成接口人，通俗說，有時候就是一個光桿司令，你的能力不是研發(fā)出這個東西，你的能力是找出合適的人研發(fā)就可以了。

企業(yè)哪個部門是企業(yè)里最神秘的？就是研發(fā)大樓，不讓進，現(xiàn)在看沒有什么必要。當(dāng)然不是誰都可以進，而是很多資源都能讓他們進來，你今天進來給我一個地方，可能是來自德國的，或者是美國的，任務(wù)完成下一次你行，可以再進來，不行就是別人進來，這就像你提的，這個就是實實在在的平臺。

所以說平臺與非平臺的區(qū)別，我認為，這個可以討論，聚焦一點說就是看是開放的還是封閉的，你要說封閉的話永遠不存在平臺，如果說開放的話至少是平臺必要的條件。

《中國企業(yè)家》：換句話說，你的制造可以外包，你的研發(fā)可以外包，傳統(tǒng)的制造企業(yè)如果到這個形態(tài)的話，什么還是你的核心競爭力？你最后變成一個什么樣子？

張瑞敏：核心競爭力就是你能夠摸準(zhǔn)了用戶能夠賣，為此最快速度整合資源。別人沒有摸到的趨勢你摸到了，這是相輔相成的，因為資源也摸到了，做出來對大家都有利，所以會有一群人蜂擁而上和你一起做。

【看官注意】

制造業(yè)單純以規(guī)模論英雄的時代過去了，張瑞敏認為如果再回到家庭作坊就是否定之否定。

《中國企業(yè)家》：我看到《第三次工業(yè)革命》也講過，現(xiàn)在制造業(yè)最大一個變化，以前是大規(guī)模制造，現(xiàn)在叫大規(guī)模定制，這是不是說，純粹的“規(guī)?！睂τ谄髽I(yè)來講不再重要了，中國家電企業(yè)都有一個所謂的千億夢，海爾是第一個過千億的，后面又有企業(yè)過了這個門檻，大家老在問你們什么時候到1500億，你們什么時候到2000億？

張瑞敏：當(dāng)然可能還是要有規(guī)模，但問題是這個規(guī)模到底怎么來的，比方說我就是做某一個產(chǎn)品，我把產(chǎn)品現(xiàn)在做到100萬臺，200萬、300萬這種規(guī)模，可能很難有真正的發(fā)展和前景。但如果說我作為一個平臺，那就不一樣了。美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒說，工業(yè)資本主義的原動力就是規(guī)模和范圍，規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟，信息技術(shù)時代的原動力就是平臺。但是平臺和單純追求規(guī)模的區(qū)別在什么地方？單純追求那種規(guī)模就是產(chǎn)品（導(dǎo)向），這個產(chǎn)品比如說鋼鐵，現(xiàn)在中國鋼鐵產(chǎn)量是世界最大的，很多鋼鐵廠在世界上也算是大的，再往前該怎么發(fā)展，再兼并把全世界都變成你的？不行，但是如果做平臺就是用戶需求了。所以有個搞理論的專家對我說，你這個說法有問題，假定是說鋼鐵，它不弄規(guī)模弄什么？我說鋼鐵也是一樣，光弄規(guī)模其實前面的路就堵死了，為什么？我告訴你我有全世界最多的鋼材，什么種類都有，你要不要？那人家為什么要呢？但倒過來，我不是賣你鋼鐵的，我賣你解決方案，這個一下子就不一樣了。

拿我們自身來講，我們用鋼材很多，有的供應(yīng)商就派出一個小組到海爾來，參與我們的前端設(shè)計，我知道這個冰箱是怎么做，但是冰箱外殼的鋼板到底用哪一種最好，不是我的事情，他可以了解你的強度是什么，會給你提出來解決方案，例如：你不要用這么厚的鋼板。這對我當(dāng)然是個好事，我當(dāng)然要用他的。

還有像日本新日鐵（音），它的鋼材是貴，但是有一種材料我們只能用他的，他們來了之后給我們解決了一個問題。就是空調(diào)用的那個支架，通常最大的問題是生銹，最簡單的辦法是弄上不銹鋼，但是價錢比較貴。其它鋼材企業(yè)怎么做？你愿意買不銹鋼和鐵我都賣你，至于好不好，他不管。但他們一看這個情況，給解決方案，告訴你某種鐵含某種特別金屬，不管你怎么放它都不會銹，原來他們在日本的電線桿支架上用過。我們立刻決定一定要買，它對我們來講合算，為什么呢？因為雖然比普通鋼板要貴，但是比不銹鋼要便宜多得多。

《中國企業(yè)家》：除了這種產(chǎn)品的規(guī)模，還有一個在中國比較獨特的問題就是人力資源，美國的3D打印發(fā)展起來以后，他們也在說，讓中國的制造一邊去吧，就是他認為中國人力成本優(yōu)勢將不復(fù)存在。您有一句話說，爭取讓每個人都成為CEO，但是海爾現(xiàn)在大概是8萬人，你的這種變革，真正能使每個人找到自己的位置嗎？會不會說這種客觀上的龐大的人力成本，會造成轉(zhuǎn)型的沉重和困難？

張瑞敏：這個我們在重點往前推，一個我們正在推在線而不是在冊。其實我們現(xiàn)在有些人已經(jīng)變成在線的（人力資源），其中有的人你還可以做一個小型的微創(chuàng)新企業(yè)，你可以在海爾的平臺上發(fā)展。當(dāng)然他自己拿錢注冊來做。人力成本壓力我們很快會逐漸減少，但更重要的，還是我剛才說的自主經(jīng)營體，怎么把自主經(jīng)營體做起來？就是為了應(yīng)對將來的3D打印技術(shù)，有的人可能說現(xiàn)在還為時過早或者怎么樣，但是，我覺得這可能是一個方向，所謂云制造，你看安德森寫的《創(chuàng)客》講的例子，他的外公當(dāng)年為了發(fā)明花園的澆花用具，到處找人做都不行，現(xiàn)在很簡單，你直接上網(wǎng)發(fā)布一個。將來云制造會不會就是這樣，它上面就是一塊云，我可以上傳一個很好的設(shè)計，上傳了之后現(xiàn)在需要制造什么東西，我把它下載了在這兒打印就直接出來了。

當(dāng)然，我們也見過很多3D打印的專家，感覺現(xiàn)在比較難解決的，可能是前后兩端，前端主要是材料，怎么可以發(fā)展到隨心所欲什么材料都可以的階段，我現(xiàn)在看到的，有些粉進去出來變成金屬，還有一些說不上來的東西，這個材料科學(xué)可以突飛猛進，因為3D打印是添加式的，怎么添加這個東西馬上就打出來，而且可以解決速度的問題。

再一端就是說將來中國到處都是3D打印，是不是3D打印的事業(yè)就算發(fā)展起來？我覺得未必，為什么呢？主要取決于后端，后端就是個性化需求，所以又回到剛才說的用戶交互平臺，你和用戶之間沒有交互，你就沒法知道他的需求。當(dāng)然也可以變成這樣，那就是用戶自己就可以上傳和下載一個東西，我自己來打印。就像今天的網(wǎng)店一樣，可能有少量家庭工廠，我有時想到這，覺得這個社會的發(fā)展，可能又是一種肯定到否定，再到否定之否定。

你看大規(guī)模生產(chǎn)之前就是家庭作坊，家庭作坊被流水線所否定，現(xiàn)在如果再回到家庭作坊就是否定之否定。

【看官注意】

張瑞敏在這一部分提到了電商，如你所知，海爾的電商平臺目前尚乏善可陳，他認為，海爾將要做的線上線下不是價格交互，而是價值交互。

《中國企業(yè)家》：業(yè)內(nèi)普遍認為，海爾的物流企業(yè)日日順做的還不錯，海爾現(xiàn)在自己也有電商平臺，按說你有很好的基礎(chǔ)，有品牌優(yōu)勢，那未來在海爾的戰(zhàn)略當(dāng)中，你的電商平臺到底會是什么樣的位置？

張瑞敏：我們這一塊主要是由香港上市公司來做，希望做出一種虛實網(wǎng)融合。因為現(xiàn)在電商發(fā)展非?？?，但是電商虛的這一塊，也就是網(wǎng)絡(luò)很厲害，發(fā)展很迅猛，但實的一端比較有問題，實不僅是制造，包括配送，物流，要做成虛實融合。

虛的這塊主要體現(xiàn)在，我們希望能夠?qū)崿F(xiàn)價值交互，因為中國目前的電商我覺得比較多的還是聚焦在價格交互，或者說價格交互比較多。誰在上面喊我這個價格便宜，我就可能賣的好，這個價格一定是用戶關(guān)注的重要因素之一，但不是唯一的因素。

我們更多關(guān)注的是價值交互，怎么創(chuàng)造用戶的個性化價值，這個是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的方向。但是做起來可能比較困難，比方說舉個很具體的例子，你現(xiàn)在把這個產(chǎn)品在網(wǎng)上和網(wǎng)下價格統(tǒng)一起來，能否做到？現(xiàn)在往往是同樣一個產(chǎn)品，網(wǎng)上、網(wǎng)下價格差的非常大，說白了一個產(chǎn)品你要能做到網(wǎng)上、網(wǎng)下同時賣，所以我們現(xiàn)在做的不希望做到這一步去。要提供一個網(wǎng)上網(wǎng)下不同的產(chǎn)品，網(wǎng)上網(wǎng)下不同的產(chǎn)品不是產(chǎn)品范疇，更多是用戶需求的范疇。

《中國企業(yè)家》：稻盛和夫曾經(jīng)提出經(jīng)營之法應(yīng)該是相通的，所以他自己去接手日航，說我要試一試完全不懂的行業(yè)，是不是能夠做通？你現(xiàn)在研究這套東西，包括海爾的這一套理論，如果這個管理模型成功的話，是不是可以變成一種家電企業(yè)之外的企業(yè)也能夠通用的法則，你想過這個問題嗎？

張瑞敏：從道理上講應(yīng)該是可以的，因為是隔行不隔理，包括你剛才提的自組織的問題，如果要說把自組織定為一個開放的平臺，其實各行各業(yè)都是一回事。

《中國企業(yè)家》：按照您一直在講的自組織、包括開放平臺的概念，將來會不會導(dǎo)致一個狀況，就是您說的企業(yè)無邊界，或者企業(yè)和企業(yè)之間的邊界，會不會被淡化？

張瑞敏：舉個例子的話，還是說電商，電商它之間有沒有邊界，反而原來實體店之間打得你死我活的那種邊界在他在這兒沒了，不是說沒有競爭，而是說誰也看不見誰，就是一個小網(wǎng)店小得不得了，或者一個家庭，星羅棋布，其實都在這個平臺上運作。你剛才說的實際就是有一天流水線如果被取締了，那你企業(yè)可能真的不存在了，與其被別人有一天把這個（海爾）大魚給肢解了，不如我們現(xiàn)在把它換成很多條小魚。

《中國企業(yè)家》：你最早提出變革思想的時候，當(dāng)時互聯(lián)網(wǎng)剛剛起來，而電商還沒有發(fā)達到今天的程度，你當(dāng)時如何看到互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢的？

張瑞敏：沒有預(yù)見那么多，我不是先知，我對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注最早2000年、2001年。感覺企業(yè)要么觸網(wǎng)要么死亡，不知道未來趨勢到底是怎么樣。但是當(dāng)時看到德魯克有一篇文章，我覺得這是一個很好的注釋，為什么？德魯克說互聯(lián)網(wǎng)本身的貢獻不會太大，但是它帶來的貢獻不可估量，他舉了一個例子，就好比是鐵路，鐵路本身貢獻不大，但是因為有了鐵路之后，讓整個經(jīng)濟體發(fā)生的變化那是不可思議的，他這個比方很有意思。

一個鐵路運貨，就那么點運貨的價值，賺的錢并不多，都可以算出來，但是因為修通了鐵路，使你整個經(jīng)濟運行都發(fā)生了變化，影響絕對是沒法估量的。當(dāng)時我就想，這個互聯(lián)網(wǎng)比鐵路要厲害多，到底要發(fā)生什么很難說。我們能做的一切就是緊緊貼著它，了解它。

其實互聯(lián)網(wǎng)有很多（形態(tài)），包括互聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)一開始也沒有想到，主要原因就是互聯(lián)網(wǎng)這個平臺所帶來的，自動形成的平臺會聚集很多用戶量，這個量有時候大到不可思議，一旦大到一定程度以后，會發(fā)生質(zhì)變，發(fā)生另外一些變化，誰都沒有辦法預(yù)料，所以互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有一個不可阻擋的成長性，不可阻擋是因為用戶量很大，但是你沒有這個網(wǎng)的話，沒有這個平臺的話，你沒法聚集那么多人，為什么要到你這兒？你沒法把他召集來。過去我們開個用戶大會費了很多勁，才能聚集多少人。

【看官注意】

在最后一部分，張瑞敏談到了國際化，同時感嘆，在家電這個行業(yè)里，整體上對互聯(lián)網(wǎng)文化不是那么熱衷。

《中國企業(yè)家》：對于您的同行日本家電企業(yè)，按理來說，我們都感覺日本家電企業(yè)是世界級的，最重視產(chǎn)品設(shè)計，這也是重視用戶體驗的一種表現(xiàn)，但是為什么日本家電企業(yè)這兩年衰敗得特別快？

張瑞敏：我們是購并了三洋，日本企業(yè)過去也是我們學(xué)習(xí)的榜樣，我覺得主要還是文化，這種東亞文化，他執(zhí)行力非常強，執(zhí)行力到今天不用說中國企業(yè)，全世界企業(yè)可能都很難比肩，但是怎么樣讓每個人都為用戶創(chuàng)造價值？他的文化就是服從，這是儒家文化里很大的問題，儒家文化講的更多是服從，三綱五常。

《中國企業(yè)家》：海爾在國際上的布局也很多，在國際化的發(fā)展上，如何發(fā)揮平臺的作用，如何用自主經(jīng)營體組織的方法推進？

張瑞敏：國際化還是一個比較大的難題，我們現(xiàn)在還是希望，能夠?qū)崿F(xiàn)全球化當(dāng)中的本土化，所以現(xiàn)在比較多的還是在美國地區(qū)、歐洲地區(qū)推進，組成當(dāng)?shù)厝说膱F隊，由當(dāng)?shù)氐膱F隊來推進，現(xiàn)在的問題，如何讓這些當(dāng)?shù)厝吮容^好地理解海爾文化，在家電這個行業(yè)里，國際品牌比較多，行業(yè)整體上對互聯(lián)網(wǎng)文化的熱衷，我出去在全世界轉(zhuǎn)一圈感覺并不是那么強烈。有的就是國際名牌，覺得出來不愁賣，白電這么多年也沒有顛覆性的技術(shù)出現(xiàn)，所以也能過得去，怎么在國際化上對互聯(lián)網(wǎng)進行結(jié)合，現(xiàn)在還是距離比較遠的。

《中國企業(yè)家》：今年4月份我們?nèi)チ艘惶嗣绹?，麻省和哈佛都去了，后來有教授說，跟中國的海爾公司有一個比較大的合作，是按照互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則來改造企業(yè)。

張瑞敏：不只是這個，世界很多大學(xué)的研究機構(gòu)和我們都有一些合作，麻省我還去過，跟他們院方的領(lǐng)導(dǎo)都談過，談的很好，不說簽什么大的協(xié)議，就是這種合作方向。比如說你們技術(shù)研究這個能力很強，我們搞產(chǎn)品。打個比方，一臺洗衣機，我的用戶絕對不是買一臺洗衣機，他要買的是一件干凈的衣服，所以你如果能夠研發(fā)出來一個技術(shù)，不要洗衣機了也能讓衣服干凈。那用戶為什么擺一個大家伙在那兒嗡嗡轉(zhuǎn)？他們說對，有可能用納米涂料涂在衣服上，不沾灰也挺好，就是這個意思。和麻省合作，絕對不是讓你幫助我改進洗衣機，一定是研究一種突破性的東西，他們也說，其實我們有很多技術(shù)研究的成果，我們也沒有能力，也沒有興趣去把它產(chǎn)品化，那不是我們的專項，我們就希望把這個技術(shù)賣出去，或者把這個技術(shù)轉(zhuǎn)移出去，正好大家可以合作。

《中國企業(yè)家》：其實互聯(lián)網(wǎng)也發(fā)生了很大的變化，對你的考驗是不是要快速去跟上這種變化？

張瑞敏：其實它的變化是太快了，微博后來是微信，微信后面還有什么，肯定不會它就到頭了。但不管怎么說，我覺得它到最后一定是網(wǎng)絡(luò)的個人化，個人的網(wǎng)絡(luò)化，這是個基本原則，不管你怎么變化，只不過這個速度可能更快。

說很容易，做很難。我們提出人單合一轉(zhuǎn)型八年了，有的時候走了彎路，有的時候走錯了，有的時候走兩步退一步。為什么呢？第一人的觀念不改變，不是一下就能改過來的，改了可能有回潮，再一個就是牽扯了很多人的利益，國家層面的利益分配不好解決，企業(yè)也是一樣，只不過范圍小而已。有很多人本來在薪酬各方面都不錯，位置也比較安逸，比較高，一下子扁平化了沒了，這個會牽扯非常大的。