提到品勝電子，大多數(shù)人都想不起在哪兒見過這個看上去很眼熟的名字。盡管已經連續(xù)幾年做到了數(shù)碼電池、充電器、移動電源等產品的銷量冠軍，但很少有人能第一時間將品勝與這些就在我們身邊的3C配件聯(lián)系起來。

這似乎只是一家擅長于產品制造的隱形冠軍，但令人驚訝的是，它從2005年開始就自建營銷渠道，一家小小的配件企業(yè)，居然已經在全國110多個城市擁有300多家專賣店。更鮮為人知的是，在年銷售額超過10億元的背景下，品勝依然在謀劃著一場名為惠源提的O2O渠道變革。

別讓產品飛

從今年4月以來，品勝逐漸將自己的300多家專賣店升級為惠源提體驗店，在名稱改變的背后，這300多家惠源提體驗店承擔的功能也將更多。它既是品勝的零售點、體驗店和自提點，更是批發(fā)點、倉儲中心、配送點和服務中心。當越來越多的企業(yè)將眼光投向線上之時，品勝卻似乎把大力氣花在了線下，這會是一場逆潮流的變革么？

我們的采訪正值京東商城618店慶之時，在品勝所在的成都時代數(shù)碼大廈電梯里，京東、蘇寧易購的視頻廣告不停地在交替播放，各種價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)漫天飛舞。

同樣漫天亂飛的，還有數(shù)不清的包裹貨物，消費者對遲遲未到的商品翹首期待時，物流還在為堆積如山的快件焦頭爛額。

“惠源提要做的，是最大化地縮短物流長度?！?品勝董事長趙國成一開始就切入主題，物流效率，顯然是個在他腦子里已經轉了很多遍的話題，他舉了個現(xiàn)實的例子，消費者在某個電商網站購買了品勝的移動電源，訂單產生后，先由品勝發(fā)貨到這家電商的倉庫，再從電商的倉庫發(fā)給消費者。比如在成都，需要品勝先從市中心的倉庫發(fā)貨到這家電商三環(huán)外的某個集散點，產品再通過電商的物流，從三環(huán)外回到市中心的消費者手里，圍著三環(huán)路繞了整整一圈，由品勝直接給消費者送貨不是更快么。這還算短的，如果消費者所在城市正好沒有電商的倉庫，那就得由品勝發(fā)貨到這家電商的北京或其他大區(qū)倉庫，再從大區(qū)倉庫發(fā)貨到消費者所在城市。問題是，品勝的300多家惠源提基本覆蓋了國內的大多數(shù)城市，產品在天上飛得再快，也不如惠源提本地化配送的速度。

對消費者來說，他們并不關心你的庫房在哪兒、用飛機還是汽車配送，他們關心的是“我的貨什么時候到？”京東商城在推廣三小時的極速達，快書包可以在一小時內送上一瓶冰鎮(zhèn)可樂。與傳統(tǒng)的“長物流”相比，“短物流”正在縮短電子商務最后一公里的距離和時間。消費者所購買的物品從下單到送貨上門只要1個小時，甚至十幾分鐘。

但這需要自建物流和大量的分布式倉儲?！盎菰刺峋褪俏覀兊姆植际絺}儲?！壁w國成把我們拉到他的電腦前，在地圖上點選著品勝的惠源提體驗店。從2005年開始，品勝頂著不被理解的眼光和巨大的資金壓力自建了300多家專賣店，如今這些都成為了它值得驕傲和炫耀的資本?！拔锪黧w系、人員也是現(xiàn)成的，以前我們開著金杯車給渠道商送貨，現(xiàn)在我們可以直接把車開到消費者那里去，不需要任何追加投資?！?

更重要的是，與京東商城、快書包相比，惠源提銷售的都是品勝自己的產品，縮短物流長度不只意味著快捷，更意味著中間環(huán)節(jié)的減少，就可以節(jié)約大量的物流、人員和經營成本。這讓惠源提的線上線下同價顯得底氣十足，沒有了傳統(tǒng)的通路費用，節(jié)約下來的成本既讓消費者享受到了“電商式”低價，也增加了品勝自身的盈利。

根據(jù)趙國成的估算，如果品勝每年10億元的銷售額都通過惠源提實現(xiàn)，僅僅節(jié)約下來的費用就能讓品勝的銷售額增加到12億元以上。并且惠源提還在帶來新的收入，今年5~6月，在沒有做任何宣傳的情況下，惠源提在7個試點城市的單月銷售額就達到了200萬元。對惠源提的未來，趙國成自然信心滿滿。

短物流正當時

O2O正在改變商業(yè)世界。但提及O2O，我們往往只能想起二維碼、團購等各種服務。除了線上訂購線下消費，O2O的范圍顯然不止如此。如果一定要做一個類比，品勝的O2O變革與蘇寧的云商轉型十分相似。蘇寧電器更名為蘇寧云商后，電商不再是蘇寧易購的電商，而是蘇寧云商集團的電商。

由一個平臺采購，兩個平臺銷售，電子商務只是蘇寧云商的一種流通渠道，與傳統(tǒng)渠道并沒有任何矛盾。

對品勝而言，銷售的都是自有產品，加上惠源提的支持，這樣的變革顯得更加徹底。沒有線上線下之分，惠源提如同一只有著發(fā)達觸角的螃蟹，在消費者這一側，惠源提可以用不同的觸角去收集消費者隨時隨地任意方式的購買需求，經過大腦處理后，再傳遞到企業(yè)這一側，把消費者的需求轉移給最合適的處理單位，用最匹配的方式滿足消費者需求。

對消費者而言，售前導購、售中下單、支付、取貨、售后服務等任何一個環(huán)節(jié)，都能在線上線下隨意切換。從惠源提官網、天貓旗艦店、手機端、實體門店甚至電話中心匯聚而來的購買信息，最終都會匯總到品勝400呼叫中心，呼叫中心作為神經中樞再發(fā)送指令到離消費者最近的分布式倉庫，選擇最合理的配送方式，用最快速度送到消費者手中。

對品勝的授權經銷商來說，借助惠源提，他們甚至根本不需要壓款備貨，接受訂單后，直接把信息轉給惠源提，由惠源提完成產品的配送、售后服務，他們則可以賺取物流費用等作為收益。在這樣的銷售過程中，依然存在著一條品勝與經銷商之間的通路，但上面流轉的不再是產品而是信息。

在惠源提之前，需要由品勝發(fā)貨給經銷商，再發(fā)貨給消費者，現(xiàn)在經銷商只需要把消費者需求這條信息轉給品勝，就可以由品勝直接發(fā)貨給消費者。移動電源、數(shù)碼電池等3C配件本來就是標準產品，與其讓產品飛，不如讓信息流動起來，把大量的跨區(qū)域消費拆分成一個個本地化購物。

對品勝而言，產品流的變短，讓更多服務成為了可能，比如一小時加急送、定時送達?！芭e個極端的例子?！壁w國成又開始準備講故事了，他遇到過太多各種各樣的用戶問題，這也是催生惠源提的最大動力?！耙粋€消費者從成都到北京出差，到了成都雙流機場才發(fā)現(xiàn)沒帶手機充電器，他可以在惠源提網站下單，指定一個配送時間，等他到達首都機場，就能第一時間拿到充電器了。”

離消費者越近，惠源提能做的就越多。在過去，品勝根本不知道自己的消費者是誰，在哪兒?；ヂ?lián)網讓品勝了解了自己的消費者，惠源提則讓這種認識產生了新的價值。

按照趙國成的設想，每一個配送員都可以是零售柜臺的延伸，通過分析用戶需求，配送員可以攜帶上其他3C配件產品完成二次銷售，實現(xiàn)信息搜集、售后服務等功能；還能完成惠源提上門服務，比如上門手機貼膜、上門裝系統(tǒng)、調試無線網絡；如果把惠源提當做一個平臺，在這上面還可以銷售其他相關產品……這些曾經被忽略的個性化、碎片化的服務，都可以在惠源提上得到集合與滿足，而品勝根據(jù)客戶需求而開發(fā)的服務能力，還會無限拓展。

看上去很美的變革

品勝惠源提看起來很美，Postmates、快書包的備受追捧似乎也佐證著這樣的判斷。但同樣也有Kozmo、e國1小時的失敗者在提醒我們，短物流并沒有想象中那么美好。還有一個正在困境中的案例是如風達，凡客為了更好的用戶體驗選擇了自建物流，但幾經動蕩、調整后，如風達早已不再是凡客的核心，被迫嘗試轉型第三方物流。如風達的種種問題，惠源提同樣需要警惕。

訂單量不足

如果把品勝的300多家惠源提店當做分布式倉儲，每個店還有好幾名配送人員，那每天應該有多少訂單才能讓惠源提“吃飽”呢？移動電源等3C配件不是高頻次購買產品，即使按照品勝的長期構想，將惠源提平臺開放給一些其他配件類的小產品、提供各種個性化服務，要喂飽這樣大一個配送體系也并不容易。

客戶集中度差

在重慶一家電腦賣場的品勝惠源提體驗店，盡管人頭攢動，但并沒有多少人注意到頭上的惠源提宣傳廣告，他們依然只是把這里當成一個普通的專賣店。

據(jù)了解，一個配送員一天的送貨量不過十來件。一方面是訂單不夠吃，另一方面則是每下一單必須發(fā)貨，在客戶量不足的情況下，各種重復工作使得物流成本并沒有想象中低。

管理轉型

最大的挑戰(zhàn)還是管理上的，盡管品勝在分布式倉儲、物流配送上積累了不少經驗，但用自己的物流體系面對經銷商和直接面對數(shù)量巨大的消費者顯然屬于不同的領域。如果還要做二次銷售、個性化服務和平臺開放等，新領域的管理經驗和創(chuàng)造性都是品勝欠缺的。但品勝最大的優(yōu)勢在于，惠源提業(yè)務帶來的基本都是“增量”，品勝不會產生戰(zhàn)略性虧損，甚至可以一邊賺著錢一邊積累經驗和解決問題。

毫無疑問，300多家惠源提僅僅是布局的開始，訂單量少、客單價低、集中度差等問題還只是冰山一角，布局越縱深，問題暴露得越多，這時就需要品勝以快制勝，先占領高地再來查漏補缺，在電商和物流齊頭并進的當下，已容不得遲到早退。

點評：快速補足線上短板是關鍵

■文/徐智明，快書包創(chuàng)始人

其實很多服務業(yè)都適合做O2O，線上線下的融合也并不矛盾。文中提到e國1小時的失敗，我在做快書包時也研究過，主要有三個原因。第一是當時的市場太小，2000年左右，那時整個電子商務規(guī)模也還很??；第二是SKU太大，十幾萬種產品，背后還有接近幾千家供貨商；第三是客單價太低，方便面、礦泉水的客單價不過幾十塊錢，如果讓用戶付運費對用戶而言占商品費比例太高了，如果免費配送物流成本又太高?？鞎F(xiàn)在的客單價是100多元，收費配送用戶接受起來沒那么難，免費配送我也能消化。對品勝來說也是如此，1200多的SKU，自己就是生產商，從自己特長出發(fā)，以自有產品為主這是個優(yōu)勢。

但要做線上線下的融合也不是那么簡單，即使是線上這一塊，品勝也還有很多需要加強的地方。舉個最簡單的例子，品勝官網的產品展示頁面只有展示功能，不能直接下訂單，用戶還要轉到惠源提網站才能下單，這不只是用戶體驗的問題，更說明品勝的網上銷售做得還不夠好。

另外，品勝的網上銷售只有天貓和京東兩家，是否足夠了呢？

京東、天貓雖然很大，但是與易訊、亞馬遜、1號店還是會有客戶群體差別，品勝應該去更多的電子商務網站開店或者給他們供貨。

現(xiàn)在品勝網絡銷售和實體銷售比大約是2:8，這個比例說明品勝的網上銷售規(guī)模還不夠大。就像我做快書包，也會去淘寶開店，因為我自己能服務的城市有限，但通過淘寶我就能服務到更多的用戶。

線上線下融合是趨勢，我也比較看好品勝的惠源提。但對品勝來說，現(xiàn)在最重要的是擴大線上銷售份額，只要把產品鋪得更廣，銷量自然就會上來，這也是對線下業(yè)務的極好反哺和推動。

線下配送沒有想象中容易

■文/郭保衛(wèi)，唯品會全國干線網絡總監(jiān)

2010年筆者任愛嬰島物流總監(jiān)期間，曾對O2O物流整合模式嘗試過半年，最終以失敗告終。線下和線上的互通，有著許多困難，即使蘇寧來操盤，也難以在中國輕易成功。

第一，全國110多個城市擁有300多家自有的品勝惠源提專賣店，相對于電子商務網絡，是霓虹燈到月亮的距離。網絡訂單覆蓋全國400多個城市，N個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，300多個門店能承載的訂單不足10%。

余下90%的訂單還是要交給“快遞”?！叭ㄒ贿_”上萬個快遞網點都無法支撐一個電商包裹配送的需求，而目前幾乎每個國內電商的包裹或多或少都正被中國郵政“強奸”著。所以，300多個自營店算是剛起步的小快遞公司，路還很長。

第二，無論是品勝惠源提網點還是愛嬰島門店，抑或是蘇寧電器門店，幾乎都存在于全國各大中城市的繁華路段?！巴＼囯y”、“路罰嚴”幾乎成了順豐搭7-11便利店自提的“心結”，因此“便利店”用到電商客戶身上就是“不便利”。

第三，2012年，京東、當當相繼推出自提點業(yè)務模式。但他們的自提點經常都會碰到消費者遲遲不來領取貨件的麻煩，占用較大自提點有限空間。最終導致京東、當當自提點不得不宣布自提快件保存時間只能3天，超過3天不上門提貨，則視為默認取消訂單?？傻厍蛉硕济靼滓粋€道理：電商在最后一公里取消訂單的成本是最高的。相當于推廣成本的8~10倍，所以還不如送上門的成本低。如今京東、當當自提訂單比例不足3%。畢竟“門到門”服務是中國大部分人的需求和習慣，自提只能是快遞配送的一個補充而已，起碼未來十年無法成為電商物流的主流。中國郵政對待鄉(xiāng)鎮(zhèn)包裹，經常要求客戶上門“自提”，這是違背客戶意愿的行為。

以上還只是客觀因素制約，同時還有主觀因素：

第一，代收件。門店對線上代收款項的管理有相當大的難度。國內電商線上和線下幾乎都是獨立結算的。當兩個財務體系混在一起帶來的問題不少。主要體現(xiàn)在，電商的代收款門店怎么處理，怎么對賬；電商7天質量問題產品包退換的條款，線下門店無此先例，如何兼容。再如：電商常年促銷禮品眾多、捆綁銷售等一系列銷售手段線下門店同步艱難。

第二，業(yè)績考核壓力。每個店長和店員都有銷售指標，電商客戶上門自提占用時間不多，如果周邊客戶要求送上門，店員能舍棄業(yè)績時間去送貨嗎？另外，由于線上線下共享庫存，一旦出現(xiàn)緊銷商品，線下門店如何取舍？

第三，需要強大系統(tǒng)的支撐。一個專業(yè)的電商公司倉儲，WMS(倉庫管理系統(tǒng))更需無窮盡的精益化管理。揀貨線路、SKU排位、二次分揀、蓄水池補貨等，這些都是門店難以操作的。