有一種流行的觀點(diǎn)認(rèn)為，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，過去的工業(yè)科學(xué)管理的思想和方法已經(jīng)過時(shí)了，現(xiàn)在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學(xué)管理過時(shí)了嗎？基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和精細(xì)管理真的不再需要了嗎？

我們認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)還沒有改變事物的本質(zhì)，現(xiàn)在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當(dāng)然不等于將來不會(huì)改變。

但互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)改變了做事的方式，使傳送層級(jí)減少，速度加快?；ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的意義，是可以提升實(shí)體經(jīng)濟(jì)的核心競爭力。我們今天堅(jiān)持繼續(xù)“藍(lán)血十杰”數(shù)字工程，就是為了給用互聯(lián)網(wǎng)精神改變內(nèi)部管理打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)與客戶、與供應(yīng)商的互聯(lián)互通。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代仍然需要科學(xué)管理

要回答互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要什么樣的管理，先要搞清楚藍(lán)血十杰為現(xiàn)代企業(yè)管理貢獻(xiàn)了什么，我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)什么？

藍(lán)血十杰對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的主要貢獻(xiàn)，可以概括為：基于數(shù)據(jù)和事實(shí)的理性分析和科學(xué)管理，建立在計(jì)劃和流程基礎(chǔ)上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導(dǎo)向和力求簡單的產(chǎn)品開發(fā)策略。

科學(xué)地掌握生產(chǎn)規(guī)律，以適應(yīng)未來時(shí)代的發(fā)展，是需要嚴(yán)格的數(shù)據(jù)、事實(shí)與理性的分析的。沒有此為基礎(chǔ)，就談不上科學(xué)，更不可能作為技術(shù)革命的弄潮兒。科學(xué)管理與創(chuàng)新并非是對(duì)立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。

藍(lán)血十杰為福特公司建立了財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競爭力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。當(dāng)然，這些是工業(yè)革命時(shí)期的成就，雖然我們現(xiàn)在是處在一個(gè)信息革命的時(shí)代，未來還不知如何預(yù)測，但洶涌澎湃的新技術(shù)革命浪潮，還是離不開工業(yè)時(shí)代的基礎(chǔ)。

繼續(xù)優(yōu)化管理，防止過度管理

從1998年起，華為投入數(shù)十億美元，邀請(qǐng)IBM(181.27, -0.44, -0.24%)等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項(xiàng)目。變革的指導(dǎo)方針，是“先僵化、再固化、后優(yōu)化”。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學(xué)習(xí)流程，優(yōu)化則是在理解的基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化，我們要防止在沒有對(duì)流程深刻理解時(shí)的“優(yōu)化”。經(jīng)過十幾年的持續(xù)努力，我們的學(xué)習(xí)取得了顯著的成效，基本上建立起了一個(gè)集中統(tǒng)一的管理平臺(tái)和較完整的流程體系，支撐公司進(jìn)入了ICT領(lǐng)域的領(lǐng)先行列。

管理變革和建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系的艱巨性和復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了我們最初的估計(jì)，而且隨著公司全球業(yè)務(wù)的擴(kuò)展和新的奮斗目標(biāo)的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前華為的管理仍然存在一些難點(diǎn)問題。

一是跨領(lǐng)域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結(jié)合部的貫通，仍是目前最大的短板。各類流程看似各自都實(shí)現(xiàn)了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。我們必須把公司級(jí)的管理變革進(jìn)行到底。

二是公司運(yùn)營管理與業(yè)界最佳實(shí)踐還存在較大差距，已經(jīng)成為制約公司市場競爭力提升的短板。公司在與愛立信(12.08, 0.04, 0.33%)對(duì)標(biāo)的過程中，發(fā)現(xiàn)同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。

對(duì)標(biāo)之后，華為提出了“五個(gè)一”目標(biāo)，供應(yīng)鏈和GTS同時(shí)發(fā)起了“賬實(shí)相符”管理變革項(xiàng)目?！拔鍌€(gè)一”和“賬實(shí)相符”目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，涉及從產(chǎn)品配置簡化，產(chǎn)品配置打通，業(yè)務(wù)場景分類和簡化，全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化，從銷售要貨到國家倉再到站點(diǎn)的計(jì)統(tǒng)調(diào)模式變革，交付上ERP、ISD變革等多個(gè)管理變革項(xiàng)目的集成。

三是如何實(shí)現(xiàn)向以項(xiàng)目為中心的管理轉(zhuǎn)型。公司的運(yùn)作正在從以功能部門為主的運(yùn)作方式，逐步向以項(xiàng)目為中心的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變，客戶、研發(fā)、服務(wù)和變革項(xiàng)目將成為未來業(yè)務(wù)運(yùn)作的主要形態(tài)。這樣，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是簡化管理問題已經(jīng)提上日程。我們要清醒地認(rèn)識(shí)到，雖然藍(lán)血十杰以其強(qiáng)大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強(qiáng)大，但任何事情都不可走極端。在上世紀(jì)70年代，由藍(lán)血十杰所倡導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對(duì)數(shù)字的過度崇拜，對(duì)成本的過度控制，對(duì)企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的過度追求，導(dǎo)致了過度管理和對(duì)創(chuàng)造力的遏制，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。在華為公司，管理的復(fù)雜性正在隨公司規(guī)模的擴(kuò)大呈非線性地增長，這已經(jīng)開始成為公司競爭力的制約因素。