苗連生舒坦地將頭和腰身往椅子上仰了仰，同時雙掌壓住眼皮輕柔片刻后猛地松開：“不好意思啊，實(shí)在太累了。過幾天又得出發(fā)了?！?

最近三個月里，苗連生帶著團(tuán)隊(duì)在山東、山西、河南等省市連軸轉(zhuǎn)，對地面資源以及分布式資源來了一番實(shí)地考察。雖然舟車勞頓，但收獲頗豐。

已辛苦打拼于風(fēng)云驟變的實(shí)體經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域20余年，57歲的苗連生依然閑不下來。無奈，在光伏這個競爭激烈得令人窒息的紅海疆域，一個企業(yè)家對于得與舍，快與慢，以及變與不變的煎熬與壓力可想而知。

苗連生一如既往，既擔(dān)任著“大將軍”，繼續(xù)引領(lǐng)英利2萬多名員工往前走；又擔(dān)當(dāng)著老兵的角色，很多事情還是喜歡親力親為，心中才踏實(shí)。

過剩、跑路、雙反……艱難穿越過去這兩年里的產(chǎn)業(yè)沼澤地，苗連生的壓力絲毫未減，“每天早晨一睜開眼，就想到兩萬六千名員工的吃飯生存問題，如果說自己沒壓力，那不真成‘作秀’了？”

魔鬼都在細(xì)節(jié)里

對于英利過往的擴(kuò)張模式，一些競爭對手常有詬病，“賣得越多，虧得越多，英利在虧損的情況下比拼出貨量，這種模式是否理性”？

“大家都在賠錢，關(guān)鍵要清楚賠在什么環(huán)節(jié)，以及賠的底線”，苗連生不諱言有風(fēng)險，“這是很危險的一步棋，我們敢這樣做，在于資金鏈能夠承受，而且戰(zhàn)略節(jié)奏上能把握得住”。

要在產(chǎn)業(yè)“冰河期”撐下去，加大成本控制的力度是首要任務(wù)。英利的一大底氣正來源于成本控制能力的增強(qiáng)。其擴(kuò)產(chǎn)、垂直整合及內(nèi)部舉行的大小戰(zhàn)役無不圍繞“成本”二字做文章。

欠下的終究還是要還的。在風(fēng)光無限的年景里，包括英利在內(nèi)的很多光伏企業(yè)往往顧不上抓細(xì)節(jié)，包括管理、研發(fā)、成本控制以及員工技能上都存在不足。當(dāng)產(chǎn)業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下，企業(yè)被迫“靜下心來，把能補(bǔ)的‘老鼠洞’都補(bǔ)上”。

2010年后，近乎苛刻的成本控制理念便被逐漸滲透到英利運(yùn)營和制造的每一個環(huán)節(jié)。用苗連生的話說就是“不管大錢小錢，該掙的錢沒掙到就是恥辱”。要在產(chǎn)業(yè)下行期實(shí)現(xiàn)更高的成本控制效率的“魔鬼都在細(xì)節(jié)里”。董強(qiáng)，今年31歲，2006年加入英利。從技術(shù)員到車間主任，再到現(xiàn)在的一廠區(qū)副總兼技術(shù)部經(jīng)理，他見證了光伏產(chǎn)業(yè)以及英利自身“由簡入奢易”到“由奢入儉難”的艱難轉(zhuǎn)變。

“日子好過的時候，毛利率能有百分之幾十，那時候很多企業(yè)在支出上都是大手大腳，花多花少點(diǎn)都無所謂。以前請外來的朋友吃飯，可能三個人點(diǎn)一大桌也不覺得浪費(fèi)，現(xiàn)在講究‘三菜一湯’，適可而止?！倍瓘?qiáng)告訴記者，從集團(tuán)提出降本增效口號，到班組內(nèi)反復(fù)宣講和討論，直到每個員工確實(shí)把意識轉(zhuǎn)過來，并能落到運(yùn)營和生產(chǎn)細(xì)節(jié)，“前后至少花了半年時間”。

“成本被層層分解，苗總要求每個人都知道成本是哪里來的，是在哪里消化掉的。比如，生產(chǎn)線上如果破了一個硅片，多晶硅多用一點(diǎn)銀漿，或切掉一小段銀帶，我們會增加多少成本；哪個細(xì)節(jié)改進(jìn)后，我們會有幾分幾厘的收益?！痹诙瓘?qiáng)看來，兩年多的時間里，英利逐漸將生產(chǎn)和管理中成本控制做到了細(xì)致入微的程度。

苗連生要求所有員工“爬雪山過草地”，把最難的時間熬過去?！跋啾葌鹘y(tǒng)意義上的研發(fā)創(chuàng)新，我們現(xiàn)在更關(guān)注一線員工的創(chuàng)造能力，新材料新技術(shù)的運(yùn)用，各種設(shè)備的改進(jìn)，一些生產(chǎn)環(huán)節(jié)的優(yōu)化，都為企業(yè)帶來看得見的效益，一位車間工人改進(jìn)了一個小設(shè)備，竟為英利節(jié)約了上千萬元的年支出，這過去在行業(yè)里是不可想象的”。

在英利的各大廠區(qū)，“決戰(zhàn)”、“急行軍”等各種帶著軍事風(fēng)格的標(biāo)語隨處可見。在產(chǎn)業(yè)下行周期，秉承老苗的風(fēng)格，英利繼續(xù)采取各種“運(yùn)動”、誓師、重獎等辦法來振蕩士氣、增強(qiáng)凝聚力。

在英利內(nèi)部流傳著這么一個段子：某天早操下暴雨，公司決定堅持出操，怕員工有抵觸情緒，57歲的老苗帶頭沖進(jìn)雨中，于是出現(xiàn)了數(shù)千員工冒雨出操的一幕。跑步結(jié)束，苗命人準(zhǔn)備了姜糖水，并宣布冒雨跑步的每人發(fā)300元現(xiàn)金，當(dāng)天上午他命人支取數(shù)十萬元現(xiàn)款，獎金全部兌現(xiàn)。

只要在英利總部，苗連生更是“閑不住”，他經(jīng)常連續(xù)上夜班。晚上12點(diǎn)到凌晨5點(diǎn)，苗連生的身影可能突然出現(xiàn)在任何一個車間?！芭吕厦绮閸弳?？”面對記者，董強(qiáng)黝紅的臉龐瞬間舒展開來，“不怕，早習(xí)慣了，該干嘛干嘛”。

下游破局

然而，即使在生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)把控制成本的工作做到極致，也無以抵消寒流里價格下跌帶來的虧損。苗連生必須帶領(lǐng)員工尋求戰(zhàn)略性的突破。事實(shí)上，寒冬降臨，這也成為賽維、阿特斯、天合光能等所有規(guī)模企業(yè)面臨的共同問題。

在苗連生辦公室的書桌上，擺著三本?？吹臅謩e是《論中國》、《變革中國》及《鄧小平時代》。在老苗看來，英利如今也到了必須變革的時候。“2013年是一個（變革的）好時機(jī)。”他說。

隨著國內(nèi)市場呈現(xiàn)應(yīng)用市場擴(kuò)容之勢，更多的光伏制造企業(yè)開始嘗試往下游延伸，通過開發(fā)光伏電站(BT項(xiàng)目)來拉動產(chǎn)品訂單銷售，同時通過電站銷售增厚企業(yè)利潤，反哺上游。

根據(jù)中銀國際統(tǒng)計，A股市場上的光伏制造企業(yè)幾乎都已涉獵下游光伏電站業(yè)務(wù)，且基本上將BT模式作為首選。綜藝股份、東方日升、中利科技、海潤光伏、向日葵等企業(yè)成為已有建成光伏電站并銷售出去的首批上市公司。

“造飛機(jī)的不要去開航空公司”，苗連生過去原本沒有參與下游開發(fā)的打算，“因?yàn)槟阗u給人家組件，自己再做電站就有了競爭的意思”。但形勢逼人，老苗思慮再三，決心轉(zhuǎn)型。

首要的轉(zhuǎn)變源自商業(yè)模式，即由單一生產(chǎn)模式向系統(tǒng)與服務(wù)轉(zhuǎn)型。除了制造業(yè)務(wù)，要涉足光伏電站設(shè)計、開發(fā)和運(yùn)營，提供系統(tǒng)的太陽能發(fā)電解決方案和服務(wù)。在去年的轉(zhuǎn)型升級動員會上，“苗大將軍”激情表態(tài)“要想方設(shè)法、千方百計殺出一條血路來”！

“雖然以前參與過金太陽項(xiàng)目，但英利剛進(jìn)入下游時，企業(yè)間的壁壘肯定是存在的。”英利集團(tuán)首席戰(zhàn)略官王亦逾分析，度電成本要低，主要是組件價格要低、配套設(shè)備科學(xué)、組成的系統(tǒng)效率要高，“這方面英利的優(yōu)勢會一點(diǎn)點(diǎn)體現(xiàn)出來”。

對電站項(xiàng)目的區(qū)域性開發(fā)，英利的重點(diǎn)將放在中部省市和南方日照條件比較好的地區(qū)，進(jìn)入西部的競爭者已經(jīng)太多，“去往格爾木的飛機(jī)和火車上，隨時能找到做光伏電站的人”。

也是基于這樣的考慮 “苗大將軍”帶領(lǐng)著一個十幾個人的團(tuán)隊(duì)，到廣西、云南等地四處考察可落地的項(xiàng)目；有的時候出發(fā)得匆忙，帶上一個助手，拎包就走。

在企業(yè)的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期里，早已“功成名就”的苗連生卻更加拼命了。“苗總即使凌晨4點(diǎn)才睡，早晨6點(diǎn)肯定還是按時起床，光這一點(diǎn)，我們這些年輕人就感覺慚愧”，英利宣傳部一個入職兩年的員工告訴記者。

在上海召開的一次雙反會議上，苗總臉色發(fā)黑，無精打采。會后有同行找他聊天，他連連作揖：“不好意思，太困了?！鄙磉叺墓ぷ魅藛T提醒說：昨天苗總開了一晚上車，從保定趕到上海。這么能折騰的勁頭讓同行肅然起敬。飛機(jī)或者高鐵快且方便不說，即使開車也可以在車上睡覺，沒必要他親自開車。“可他非要自己開，結(jié)果還罵我們睡覺……”工作人員小聲對同行說。

第二天，苗連生還驅(qū)車前往蘇州分公司，下午返程時原定在濟(jì)南住宿，后決定連夜趕往衡水分公司，于是26日凌晨2點(diǎn)半，老苗令當(dāng)?shù)貑T工錯愕地出現(xiàn)在衡水分公司。凌晨5點(diǎn)又到達(dá)蠡縣英利。他把應(yīng)該用在鎂光燈前的精力，搞了次突擊巡檢。

苗連生引領(lǐng)英利的另一大轉(zhuǎn)型，則是在營銷模式上做變革，即從單純的產(chǎn)品營銷轉(zhuǎn)向企業(yè)營銷，與中材國際、中國新建集團(tuán)、中航工業(yè)等更多有實(shí)力的大企業(yè)合作。

2013年3月20日，也就在光伏巨擘無錫尚德宣布破產(chǎn)重組的同一天，英利和多晶硅巨頭保利協(xié)鑫宣布“牽手”。保利協(xié)鑫的業(yè)務(wù)處于產(chǎn)業(yè)鏈的上下游，而英利的業(yè)務(wù)主要集中在產(chǎn)業(yè)鏈的中間端，兩家公司可以“抱團(tuán)取暖”。雙方未來三年將通用產(chǎn)能互補(bǔ)、價格優(yōu)惠、優(yōu)先供貨、設(shè)備共享等方式，以提高效益，資源共享，最終實(shí)現(xiàn)降低成本。

不久前，也就是歐盟雙反正式執(zhí)行前一天，英利聯(lián)合中航工業(yè)集團(tuán)打造的400兆瓦分布式光伏發(fā)電示范項(xiàng)目第一批項(xiàng)目開工儀式在河北石家莊舉行。苗連生將時間定在這個節(jié)點(diǎn)，意味深長。

這是自7月15日《國務(wù)院關(guān)于促進(jìn)光伏產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展的若干意見》出臺以來，啟動的首個、也是我國目前規(guī)模最大的分布式光伏發(fā)電項(xiàng)目單體工程。整個項(xiàng)目總投資約為38億元，2015年全部建成后，年可發(fā)電量約4.4億千瓦時，25年總發(fā)電量約110億千瓦時，相當(dāng)于節(jié)約標(biāo)準(zhǔn)煤約440萬噸，減排二氧化碳約1093萬噸，減排二氧化硫33萬噸，氮氧化物16.5萬噸，不僅可大幅度降低中航工業(yè)集團(tuán)的能源消耗，完成節(jié)能減排指標(biāo)，同時經(jīng)濟(jì)效益也相當(dāng)可觀。

在7月23日的一次內(nèi)部會議上，苗連生再次告誡屬下，轉(zhuǎn)變務(wù)實(shí)的作風(fēng)，“在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)焦灼時期，要加壓，而不是減壓”。

面對內(nèi)外交困的行業(yè)形勢，面對歐美雙反等頻繁的貿(mào)易摩擦，經(jīng)歷近兩年的辛苦打拼和轉(zhuǎn)型，強(qiáng)硬的“苗大將軍”已然率領(lǐng)英利破局，并為英利的下游戰(zhàn)略瞄定了清晰的目標(biāo)：其一，兩年后必須進(jìn)入下游光伏發(fā)電前兩名，全球除了歐美市場，在新興市場的綜合指數(shù)下游發(fā)電廠要進(jìn)入前十。此外，到2017年，下游大型地面電站以及分布式發(fā)電實(shí)現(xiàn)1500萬~1700萬千瓦的裝機(jī)量。

從公司的整體發(fā)展層面，根據(jù)苗連生的規(guī)劃，從現(xiàn)在到2014年上半年，英利將把2011、2012年的虧損打平，略有節(jié)余。2015年過后，苗連生難說會退居二線。到那時，養(yǎng)養(yǎng)豬、種種菜、釣釣魚、養(yǎng)養(yǎng)狗將是老苗的“工作重心”。