對(duì)EPC業(yè)務(wù)堅(jiān)守多年后，中盛光電集團(tuán)CEO佘海峰嘗到甜頭：無(wú)錫尚德破產(chǎn)重整、光伏行業(yè)哀鴻遍野之際，公司憑借獨(dú)特的盈利模式，2011、2012年均取得盈利。

后發(fā)制人

在國(guó)內(nèi)光伏業(yè)，中盛光電的商業(yè)模式有點(diǎn)特立獨(dú)行。

2005年的光伏一片大好，是個(gè)比“搶銀行”還賺錢的瘋狂時(shí)代。在獲得5000萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)投資后，成立不久的中盛光電董事會(huì)開始思考，到底是建立一家簡(jiǎn)單操作、做一天賺一天錢的公司，還是真正在這個(gè)行業(yè)長(zhǎng)期做下去？如果想長(zhǎng)期做下去，就不能只看到眼前的繁盛，行業(yè)肯定會(huì)有起有落。

彼時(shí)中盛光電的規(guī)模很小，而尚德電力已在紐約證券交易所上市了?！爱?dāng)你看到行業(yè)老大已經(jīng)做大，在資本市場(chǎng)募集那么多資金，第一筆是4億美元，然后快速擴(kuò)充產(chǎn)能，非常賺錢——你如果跟他走一條路的話，根本沒有機(jī)會(huì)超越他，他每一步都走在你前面。”佘海峰對(duì)《董事會(huì)》表示，“如果想要超越他，就要看，未來有一天，行業(yè)出現(xiàn)過剩或者調(diào)整的時(shí)候，做什么樣的業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)曙光。也就是說，你必須走不一樣的商業(yè)模式。”

立足一站式太陽(yáng)能電力解決方案、從事電站EPC業(yè)務(wù)的念頭愈發(fā)強(qiáng)烈。光伏業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈主要涵蓋包括硅料、硅片、太陽(yáng)能電池、光伏組件、應(yīng)用系統(tǒng)等。所謂太陽(yáng)能電站EPC，就是在應(yīng)用環(huán)節(jié)對(duì)一個(gè)工程負(fù)責(zé)進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工。在這樣的模式下，渠道能賺錢，差異化即能給客戶帶來更多增值服務(wù)，企業(yè)不需要在“紅?！崩飶P殺價(jià)格。當(dāng)時(shí)的機(jī)會(huì)也不錯(cuò)：2007年佘海峰去德國(guó)拜訪一家面臨破產(chǎn)的從事電站EPC的公司，后者的一位負(fù)責(zé)技術(shù)的高層主動(dòng)找佘。結(jié)果是，他帶著三個(gè)技術(shù)人員轉(zhuǎn)投中盛光電門下，迄今依然是中盛光電德國(guó)公司的核心骨干。2008年，中盛在德國(guó)成立了專注做系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的公司，以光伏電池組件的制造、銷售起家的中盛光電，拉開了作為中國(guó)最早探索電站EPC業(yè)務(wù)公司的序幕。

2011年開始，中盛光電看到了自己商業(yè)模式的曙光，盡管同行面臨去庫(kù)存壓力，但因?yàn)樽约禾峁┎灰粯拥姆?wù)，在價(jià)格、利潤(rùn)、訂單等方面都不錯(cuò)，這一年?duì)I收達(dá)11億美元。2012年光伏業(yè)進(jìn)入調(diào)整期，企業(yè)普遍虧損，尚德電力接近倒下。但2012年，中盛光電EPC銷售額占營(yíng)收比例首次超過50%，超過光伏電池組件的制造、銷售，成為主營(yíng)業(yè)務(wù)。

這讓佘海峰堅(jiān)定了走獨(dú)特商業(yè)模式的信心?！斑@是比較有戰(zhàn)略意義、里程碑的一件事，當(dāng)營(yíng)收只占20%時(shí)，很難說這個(gè)戰(zhàn)略對(duì)你影響有多大。當(dāng)超過50%，戰(zhàn)略執(zhí)行得就很深刻了。我們?cè)谛袠I(yè)里最大的優(yōu)勢(shì)就是商業(yè)模式的差異化。”

戰(zhàn)略定力

對(duì)EPC業(yè)務(wù)的堅(jiān)守來得并不容易，佘海峰感慨，這期間不止一次動(dòng)搖過。現(xiàn)在看來，一個(gè)新的商業(yè)模式執(zhí)行到位，首先要耐得住寂寞。

“因?yàn)樽龈鷦e人一樣的東西相對(duì)來說簡(jiǎn)單。大家更愿意接受這樣一個(gè)事實(shí)：大家賺錢我也賺錢，大家不好時(shí)我不好也無(wú)所謂。忍受住寂寞就是說，大家好的時(shí)候你沒大家好，當(dāng)你在賭一個(gè)不確定的未來時(shí)，不光是一個(gè)人耐得住寂寞，公司的擁有者們都要耐得住寂寞才行。這確實(shí)比較難。很多次我們動(dòng)搖，是不是光伏行業(yè)不會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重過剩局面，行業(yè)會(huì)一直好下去，我們這樣的模式?jīng)]有機(jī)會(huì)？畢竟我們要養(yǎng)那么多老外，還需要不斷擴(kuò)張以支撐商業(yè)模式?！辟芎７灞硎尽?

讓人欣慰的是，公司的高管層是有商業(yè)理想的?！霸谏虡I(yè)模式的執(zhí)行過程中，你會(huì)遇到很多問題，可能會(huì)無(wú)數(shù)次地懷疑走不下去。我們經(jīng)常開玩笑說，一個(gè)好的商業(yè)模式或者點(diǎn)子，當(dāng)你想到的時(shí)候，全國(guó)至少10萬(wàn)人在做了，而且1萬(wàn)人已經(jīng)做得很好了，不要以為一個(gè)點(diǎn)子可以贏天下。堅(jiān)持，很多時(shí)候也是心智上的，要不斷突破。這種商業(yè)模式的探索往往找不到很多人支持、鼓勵(lì)，只能自己給自己打氣?！?

好戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行者，但選聘人才并不容易。佘海峰坦言，國(guó)際化的第一步“很煩”。招一個(gè)高管要花半年，再折騰半年，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人不行，辭退他還要付很多錢。幾年間，中盛光電海外公司光總經(jīng)理就換了兩次。他還透露，一開始在海外團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面過于自信，無(wú)知者無(wú)畏，也有點(diǎn)盲目，在人員招聘等方面用中國(guó)的思維更多一些，不會(huì)特別去研究西方人的想法、管理，這導(dǎo)致海外團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為中盛光電最大的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之一。如今，中盛光電的產(chǎn)品、服務(wù)已進(jìn)入50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，海外團(tuán)隊(duì)中80%是本地化人才，20%是中國(guó)人；公司迄今給四個(gè)外籍核心員工發(fā)了期權(quán)，海外公司員工薪酬水平在當(dāng)?shù)貙僦械取?

君子不器

當(dāng)前光伏業(yè)普遍艱難，但佘海峰沒有固步自封。

“我們將進(jìn)一步完善商業(yè)模式：從過去只做電站EPC，轉(zhuǎn)到做光伏下游的垂直一體化，EPC、電站的投融資服務(wù)。最后做到，投資人想投光伏，告訴投資額、投資回報(bào)要求，我們可以提供一整套解決方案，這是我們正在建立的一套體系，應(yīng)該說還不是很健全，再花一年應(yīng)該可以做到很健全?！彼f。

至于提供融資服務(wù)方面，中盛光電已經(jīng)組建了中國(guó)、歐洲、北美等三支團(tuán)隊(duì)。歐洲的團(tuán)隊(duì)跟當(dāng)?shù)劂y行溝通：不少當(dāng)?shù)劂y行愿意做融資，但很多時(shí)候沒錢，中國(guó)的銀行愿意借錢，由是可以做過橋融資。美國(guó)有很多投資基金找項(xiàng)目，很多投資銀行愿意做短期的買賣，美國(guó)的團(tuán)隊(duì)找這些人來做光伏項(xiàng)目的股權(quán)投資。配備團(tuán)隊(duì)人員的標(biāo)準(zhǔn)是專業(yè)化：在歐洲找的是在歐洲銀行工作過的人，在美國(guó)找的是在華爾街工作過的人。

佘海峰透露，“現(xiàn)在這個(gè)架子搭起來了，也做成了幾個(gè)項(xiàng)目。在羅馬尼亞的項(xiàng)目，我們同時(shí)是組件供應(yīng)商、EPC提供商，還為項(xiàng)目提供融資服務(wù)。我相信這個(gè)模式是對(duì)的。如果真能把這個(gè)模式做好，就是這個(gè)行業(yè)最高端的。光伏業(yè)在終端某種程度上是類金融產(chǎn)品，在終端買產(chǎn)品的人是為了投資，自用型的是家庭投資計(jì)劃，大型電站是基金、保險(xiǎn)公司在做投資。光伏行業(yè)，玩到最后，還是玩金融?！?

“君子不器”，佘海峰辦公室的這個(gè)字幅，耐人尋味。