在開連鎖店的時(shí)候，京東的員工手冊(cè)里包括這樣的內(nèi)容：店面在什么時(shí)間、什么天氣情況下才可以開燈;裝貨物的紙箱要由專人負(fù)責(zé)回收再定期賣出去，變成錢，這種對(duì)成本近乎苛刻的控制在中關(guān)村并不多見。即便京東做到今天的規(guī)模，劉強(qiáng)東仍然對(duì)成本有著堪稱高超的控制力：眾所周知3C產(chǎn)品是一個(gè)價(jià)格變化極其迅速的行業(yè)，2008年京東銷售額超過13億，其中95%來自3C產(chǎn)品，但是因?yàn)楫a(chǎn)品本身降價(jià)而帶來的損失只有4.2萬(wàn)元?！拔医裉爝€抱著不變的理論，只要成本比你低，就沒什么可怕的，無論怎么打，我肯定不會(huì)敗，如果我成本比你高的話，打到最后一定失敗?！?

網(wǎng)上零售相對(duì)于連鎖模式在成本上的優(yōu)勢(shì)是顯而易見的：沒有店面租金、水電、陳列品折舊，也不需要龐大的銷售人員，國(guó)美等家電連鎖企業(yè)的費(fèi)用率在 11%至12%之間，而京東2005年中期關(guān)掉線下連鎖店后，費(fèi)用率立刻從10%降到了個(gè)位數(shù)?！半m然我現(xiàn)在比國(guó)美蘇寧小很多很多，但是只要我的成本能永遠(yuǎn)比它低，周轉(zhuǎn)率永遠(yuǎn)比它快，我就不用怕”。

京東后端進(jìn)化

“京東網(wǎng)管是個(gè)大白癡!” 2003年6月的一天，劉強(qiáng)東打開京東的BBS論壇，就看到屏幕上出現(xiàn)這幾個(gè)觸目驚心的大紅字，顯然剛剛上線的網(wǎng)站被黑了，他連忙讓技術(shù)人員去IDC機(jī)房處理，技術(shù)人員用了幾個(gè)小時(shí)把服務(wù)器重裝系統(tǒng)，網(wǎng)站終于恢復(fù)了正常。20分鐘后，劉強(qiáng)東刷新頁(yè)面，發(fā)現(xiàn)首頁(yè)被換成了“京東網(wǎng)管還是個(gè)大白癡!”劉強(qiáng)東沒轍了，只好通過朋友找了一個(gè)黑客高手幫忙，那個(gè)高手只用了幾秒鐘后就解決了問題，但他也留下一行小字，“這是我見過的全世界最牛逼的服務(wù)器”。

后來劉強(qiáng)東才知道，他們服務(wù)器安裝的Windows2000系統(tǒng)是最原始的版本，沒有打任何SP補(bǔ)丁，漏洞百出，并且還有1700多個(gè)病毒，隨便一個(gè)黑客初學(xué)者都可以輕松攻破這個(gè)系統(tǒng)，難怪那個(gè)黑客高手忍不住要發(fā)一聲感嘆。

這是京東剛剛推出論壇時(shí)遭遇的一個(gè)小插曲，大致可以視為京東從傳統(tǒng)零售商向網(wǎng)上零售商進(jìn)化路上一個(gè)小小的技術(shù)挑戰(zhàn)，但本質(zhì)的啟示或許應(yīng)該是：對(duì)于一個(gè)現(xiàn)代零售商而言，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于后端的支撐能力，而并非前端的到達(dá)能力，這種后端的支撐能力除了IT、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)外，還應(yīng)包括倉(cāng)儲(chǔ)、配送、客服等各個(gè)環(huán)節(jié)，以至于公司內(nèi)部的流程、管理等。

2009年1月16日，京東商城發(fā)布了一個(gè)公告：由于訂單量的增長(zhǎng)超過其物流處理能力，北京的發(fā)貨周期從1日延遲為3日，上海從1日延遲為2日，公告甚至建議著急的用戶從其他渠道去購(gòu)買，“都不像生意人做的事”，劉強(qiáng)東后來自嘲道。

原因似乎是顯而易見的：2008年下半年，劉強(qiáng)東估計(jì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)將對(duì)網(wǎng)上消費(fèi)產(chǎn)生負(fù)面影響，因而停止增加配送人員的招募，但2008年11月下旬開始，京東的訂單不減反增，而且增幅達(dá)到30%，12月再增10%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了京東的處理能力，臨近年底，招人并不容易，即便招到人也需要經(jīng)過培訓(xùn)等頗為耗時(shí)的過程，直到春節(jié)后，這個(gè)狀況才得到了緩解。但這不禁會(huì)讓人產(chǎn)生出這樣的疑問：京東的后端支撐能力能始終滿足用戶的需求嗎?

京東在開始做網(wǎng)絡(luò)零售時(shí)，一個(gè)交易的流程往往是發(fā)帖下單、匯款支付、郵寄發(fā)貨，整個(gè)過程長(zhǎng)達(dá)十天半個(gè)月，從這種只能用“原始”來形容的階段到目前每天處理15000個(gè)訂單、無線POS支付、京滬穗三地實(shí)現(xiàn)一日兩送，其支撐能力已經(jīng)有了本質(zhì)的變化，這種能力的提升是在多個(gè)方面同時(shí)進(jìn)行的：技術(shù)升級(jí)、流程優(yōu)化、經(jīng)驗(yàn)積累、資本投入。

2006年年底，通過一名京東用戶的介紹，正在尋求融資的劉強(qiáng)東第一次見到今日資本總裁徐新，他沒有用準(zhǔn)備好的PPT演示文件，而是直接讓徐新看了京東的ERP后臺(tái)。徐新看到的數(shù)據(jù)是，京東2006年的銷售額約可達(dá)8000萬(wàn)，在一分錢廣告都沒有花的前提下，京東每個(gè)月的銷售額增長(zhǎng)率達(dá)10%，并且 6個(gè)月內(nèi)超過50%的用戶有重復(fù)購(gòu)物行為。當(dāng)時(shí)京東只有50人左右，內(nèi)部管理還談不上規(guī)范，財(cái)務(wù)甚至是由技術(shù)人員監(jiān)管，但徐新注意到這個(gè)ERP系統(tǒng)幾乎反應(yīng)了整個(gè)公司的運(yùn)營(yíng)狀況，從貨物、財(cái)務(wù)、員工等各種信息都一目了然。