大咖說

從家電到汽車 這條路并不好走

如果要找一個(gè)從家電業(yè)拓展到汽車業(yè)的行家，創(chuàng)維老板黃宏生無疑是最佳人選。

五年前，一手創(chuàng)立創(chuàng)維電視帝國的“家電大佬”黃宏生，突然將目光投向了新能源汽車。通過重組收購了南京金龍客車制造有限公司，從家電大鱷搖身變?yōu)橐幻嚥锁B。與黃宏生這一舉動(dòng)相伴，質(zhì)疑聲此起彼伏。事實(shí)上，新能源車領(lǐng)域“門外漢”黃宏生也吃盡苦頭。在連續(xù)交了4年高昂的學(xué)費(fèi)后，由黃宏生帶領(lǐng)的南京金龍，在2014年迎來爆發(fā)性增長，2015年以8796臺(tái)產(chǎn)量、近55億元收入，位居行業(yè)第二。隔行如隔山，剛進(jìn)入汽車行業(yè)的黃宏生坦言“經(jīng)歷了非 常艱苦的掙扎”，走得并不容易。

雖然在家電業(yè)游走20多年，但在運(yùn)營南京金龍的過程中，黃宏生卻發(fā)現(xiàn)之前的經(jīng)驗(yàn)并沒有給自己帶來太多優(yōu)勢，甚至出現(xiàn)反效果?！凹译娛谴笠?guī)模標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，客車是定制，這就使我付出了很多的學(xué)費(fèi)。”黃宏生舉例，在接手南京金龍的初期，公司想設(shè)計(jì)一個(gè)時(shí)尚裸奔的客車，結(jié)果付了好幾千萬的設(shè)計(jì)費(fèi)，最終卻以失敗而告終。

其次這種磨合還體現(xiàn)在質(zhì)量管理上。經(jīng)歷了多年的自動(dòng)化改造，家電現(xiàn)在基本上一條生產(chǎn)線的工人數(shù)量不超過50個(gè)，全部用機(jī)器來保證質(zhì)量，減少人為因素，但客車卻是嚴(yán)重依賴有經(jīng)驗(yàn)的技工手工操作，在這方面黃宏生此前根本沒有積累。此外，汽車和客車的銷售模式都是B2B的生意，不同于家電的B2C模 式，這個(gè)跨界也讓黃宏生吃了大虧。

他山之石

韓國LG日本松下已率先成功轉(zhuǎn)型

家電業(yè)務(wù)低迷，日韓家電巨頭開始紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)汽車關(guān)聯(lián)市場。韓國LG電子給美國GM（通用汽車）公司的下一代電動(dòng)汽車雪佛蘭Bolt提供核心組件， 包括驅(qū)動(dòng)馬達(dá)、逆變器、車載儀表盤、車內(nèi)充電器、電池組等，接下來LG電子預(yù)計(jì)給通用汽車公司的供貨，將達(dá)到約11類汽車關(guān)聯(lián)產(chǎn)品。

LG電子汽車電子業(yè)務(wù)的突然發(fā)力，讓投資界非常雀躍。因?yàn)樵诩译姌I(yè)務(wù)增長乏力的背景下，和通用汽車這個(gè)全球汽車制造巨頭的合作，將是LG電子業(yè)績持續(xù)增長的保障。毫不夸張地說，通用汽車是LG電子在家電業(yè)務(wù)之外，最及時(shí)的救援力量。

搭上通用汽車的戰(zhàn)車，也是LG電子自2013年成立汽車電子事業(yè)部門以來的最大成果。為什么要玩汽車關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)？松下的成功轉(zhuǎn)型是一個(gè)非常鮮明的案例。在陸續(xù)剝離等離子業(yè)務(wù)和完成整合三洋電機(jī)后，松下拋掉了巨虧的家電包袱，全力轉(zhuǎn)向住宅類和汽車類業(yè)務(wù)，運(yùn)用自己在家電領(lǐng)域多年的技術(shù)優(yōu)勢，初步完成復(fù)制，這兩年，松下已經(jīng)連續(xù)多個(gè)季度盈利增長。

現(xiàn)如今，推動(dòng)松下利潤大幅增長的業(yè)務(wù)都是汽車設(shè)備部門，主要銷售汽車導(dǎo)航系統(tǒng)、電動(dòng)汽車電池等。松下和全球知名電動(dòng)汽車巨頭特斯拉有電池供貨協(xié)議，數(shù)年間松下將向特斯拉提供20億顆鋰離子汽車電池，這將為松下帶來高達(dá)70億美元的收入。

在美國共同建設(shè)電池工廠，預(yù)計(jì)在2017年投產(chǎn)，可提升松下對特斯拉鋰離子電池的供應(yīng)。而LG電子供應(yīng)給通用汽車的雪佛蘭Bolt電動(dòng)汽車，也計(jì)劃在美國密歇根州工廠大規(guī)模量產(chǎn)。