華為CEO任正非在去年10月華為內(nèi)部年度干部工作會(huì)議上發(fā)表了一篇名為《用烏龜精神,追上龍飛船》的演講。時(shí)隔2個(gè)多月后,演講內(nèi)容在2013年年末被整理出來(lái)發(fā)布在華為公司的員工內(nèi)部網(wǎng)站,并由此被廣泛轉(zhuǎn)載于各媒體間。我也在此前總結(jié)和簡(jiǎn)要評(píng)述演講中的精華,發(fā)表《任正非:別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)》,并全文轉(zhuǎn)載了這篇演講。
任正非這篇本意勸說(shuō)大家在熱鬧的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代能夠冷靜思考的講話引起各方熱議,并由此得到結(jié)論:“任總老矣,華為危矣”,“華為正渾然不覺地走向 必然死亡 ”——對(duì)華為“無(wú)視”顛覆式創(chuàng)新痛批不已。
我無(wú)意陷入口舌,對(duì)華為有一天“必然死亡”的結(jié)論也毫不懷疑——任正非早就說(shuō)過20年后的華為走向“墳?zāi)埂?,但議論中對(duì)華為“必然死亡”的論證,以及華為該由一家2B公司轉(zhuǎn)型為2C公司的建議并不贊同。在此分享幾點(diǎn)個(gè)人看法:
一、 遭遇顛覆式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)思維,任正非該危言聳聽嗎?
毋庸置疑,顛覆式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)思維不僅對(duì)創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生了極大影響,同樣也“沖擊”著傳統(tǒng)制造業(yè)大公司員工和管理者的心。在講話中,任正非提到董事會(huì)成員在《炮轟華為》,中高層發(fā)表了“厚厚一大摞”《我眼中的管理問題》。正是在這種顛覆式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)極其躁動(dòng)的思維影響下,任正非才在這樣一個(gè)重要的內(nèi)部會(huì)議場(chǎng)合,發(fā)表這么一個(gè)“穩(wěn)定軍心”的講話。
請(qǐng)注意,《用烏龜精神,追上龍飛船》原本并不是任正非專門對(duì)外發(fā)布的一篇文章,而是一個(gè)針對(duì)內(nèi)部中、高管理者的演講。在擁有15萬(wàn)員工的華為,作為中堅(jiān)力量的中、高管理者的“軍心”對(duì)于華為長(zhǎng)期、穩(wěn)定發(fā)展有多么重要可想而知,而任正非身為華為靈魂級(jí)人物該對(duì)大家說(shuō)些什么,將直接影響華為員工的士氣和未來(lái)行動(dòng)的方向。
假設(shè)任正非換一種方式——他在會(huì)議上不斷鼓吹特斯拉、谷歌、蘋果的顛覆式創(chuàng)新,同時(shí)危言聳聽地鼓動(dòng)所有人不顧一切地搞顛覆式創(chuàng)新和學(xué)互聯(lián)網(wǎng)思維,那將產(chǎn)生怎樣的后果?毫無(wú)疑問,華為的生命線、“傳統(tǒng)”的主營(yíng)業(yè)務(wù)——運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)將被“冷落”。與此同時(shí),華為已經(jīng)完全準(zhǔn)備好徹底轉(zhuǎn)向消費(fèi)者和企業(yè)業(yè)務(wù)了嗎?恐怕沒有。
在我看來(lái),任正非的講話恰恰體現(xiàn)了其沉著冷靜的大企業(yè)管理者的風(fēng)度。他在“躁動(dòng)”的外部環(huán)境下,強(qiáng)調(diào)了“聚焦”策略,并鼓勵(lì)大家抵制誘惑?!安灰獮榛ヂ?lián)網(wǎng)的成功所沖動(dòng),我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司,是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數(shù)據(jù)流量的管道做鐵皮。”“別光羨慕別人的風(fēng)光,別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)?!?
二、 顛覆式創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,華為在“思變”嗎?
盡管任正非讓大家在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代保持冷靜的頭腦,但并不意味著華為領(lǐng)導(dǎo)層“無(wú)視”創(chuàng)新和互聯(lián)網(wǎng)思維。
牛津經(jīng)濟(jì)研究院(Oxford Ecnomonics)去年發(fā)布的一份關(guān)于全球制造業(yè)轉(zhuǎn)型的調(diào)研報(bào)告指出,超過三分之二 (68%) 的制造業(yè)企業(yè)預(yù)計(jì)會(huì)在未來(lái)三年中經(jīng)歷重大的業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)型。在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)領(lǐng)域,華為已經(jīng)成為全球領(lǐng)導(dǎo)者,問題的關(guān)鍵在于,任正非帶領(lǐng)的15萬(wàn)人是躺在“行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”的位置上睡覺,用已有的業(yè)績(jī)蒙住自己眼睛,還是在積極“思變”?
幾年前,華為開始了由較為單一的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)向運(yùn)營(yíng)商、消費(fèi)者終端和企業(yè)業(yè)務(wù)三大領(lǐng)域的變革。據(jù)華為此前透露的規(guī)劃,在2013至2017的五年銷售收入年復(fù)合增長(zhǎng)率將達(dá)到10%。其中,運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)占華為總收入占比將從2012年的73%下降到2017年的60%;企業(yè)業(yè)務(wù)占華為收入占比將從2012年的5%增長(zhǎng)到15%;消費(fèi)者業(yè)務(wù)收入占比將從2012年的22%增長(zhǎng)到25%。如果按照10%的年增長(zhǎng)率,2017年華為終端和企業(yè)的銷售收入將超過1,400億人民幣——中國(guó)制造業(yè)企業(yè)中銷售收入過千億的公司屈指可數(shù)。
三、 華為該放棄2B,轉(zhuǎn)向2C嗎?
對(duì)于華為是否該抓緊時(shí)間從2B(運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù))轉(zhuǎn)向2C(終端業(yè)務(wù))發(fā)展,這不是一個(gè)合理或不合理的問題,而是一個(gè)要不要這么做,該不該這么做的問題。蘋果雖然歷經(jīng)從iMac到iPod,再到iPhone的兩次轉(zhuǎn)型,但喬布斯的故事在其它企業(yè)沒有太多可復(fù)制性。
其一,運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)仍然是華為公司的主要收入增長(zhǎng)引擎。雖然其增長(zhǎng)不如終端和企業(yè)迅速,但基數(shù)龐大,增長(zhǎng)穩(wěn)健。2013年運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)增長(zhǎng)6.7%,而如果華為要在2017年以前保持年均銷售收入10%的增長(zhǎng)率,那么運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)仍要擔(dān)當(dāng)重任。
其二,在利潤(rùn)貢獻(xiàn)方面,運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)目前仍然是華為最主要的利潤(rùn)貢獻(xiàn)者。終端業(yè)務(wù)在2012年雖然占到了華為總銷售收入的22%,但利潤(rùn)卻并不與之成相應(yīng)比例。毫無(wú)疑問,華為對(duì)于終端業(yè)務(wù)的發(fā)展目前持占有市場(chǎng)份額的“投入”狀態(tài)。然而,華為畢竟是一家非上市公司,且?guī)啄陜?nèi)并不打算IPO,那么如果失去了主營(yíng)業(yè)務(wù)的支撐,華為新業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)資金投入從何而來(lái)?
其三,運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)的市場(chǎng)成長(zhǎng)空間仍然可觀。在全球無(wú)線網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)市場(chǎng),尤其步入4G(LTE)時(shí)代,華為作為全球最大LTE網(wǎng)絡(luò)建設(shè)商,其超越對(duì)手的優(yōu)勢(shì)正在越來(lái)越明顯,而4G網(wǎng)絡(luò)在全球興建的熱潮才剛剛開始。
其四,華為在移動(dòng)運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者地位可以幫助終端消費(fèi)者業(yè)務(wù)的發(fā)展。在相當(dāng)多的國(guó)家,終端銷售和運(yùn)營(yíng)商緊密相關(guān)。如果沒有運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù),華為終端業(yè)務(wù)恐怕更難發(fā)展。
其五,從未來(lái)增長(zhǎng)來(lái)看,信息化的急速發(fā)展對(duì)通訊基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)需求絕不會(huì)降低。無(wú)論是華為的2012實(shí)驗(yàn)室,還是華為已經(jīng)開啟的5G研究,都將為這個(gè)領(lǐng)域翻開新的一頁(yè)。
反向思考,消費(fèi)者業(yè)務(wù)盡管新奇而充滿創(chuàng)新,但這種瞬息萬(wàn)變不要說(shuō)對(duì)于華為,即使對(duì)于新興的顛覆式創(chuàng)新公司和互聯(lián)網(wǎng)公司,那也是極具挑戰(zhàn)的。也許今天你還是全球“最強(qiáng)大”的手機(jī)公司,但明天當(dāng)可穿戴設(shè)備、智能家居、物聯(lián)網(wǎng)蜂擁而至?xí)r,等待你的只有“被顛覆”。事實(shí)上,蘋果手機(jī)的市場(chǎng)份額就在逐漸走下坡路,下一個(gè)消費(fèi)者終端時(shí)代誰(shuí)將為王,誰(shuí)也說(shuō)不準(zhǔn)。
綜上所述,華為如果將業(yè)務(wù)中心由自己最擅長(zhǎng)、且有相當(dāng)發(fā)展空間的運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)(2B)放到一邊,徹底轉(zhuǎn)向消費(fèi)者業(yè)務(wù)(2C),無(wú)異于舍本求末,而最終結(jié)果也必然是竹籃打水一場(chǎng)空。
四、人才是華為新業(yè)務(wù)發(fā)展和顛覆式創(chuàng)新最核心的問題,華為該引入更多“新鮮血液”?
如果說(shuō)華為在新業(yè)務(wù)發(fā)展和顛覆式創(chuàng)新面臨的最挑戰(zhàn)、最核心的問題,那肯定是人才問題。新業(yè)務(wù)發(fā)展和創(chuàng)新的主體是人,讓以往只懂得盯著全球幾百個(gè)運(yùn)營(yíng)商來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù)的華為人突然去面對(duì)成千萬(wàn)、上億的企業(yè)和消費(fèi)者,這需要多么大的轉(zhuǎn)變!
正因?yàn)槿绱?,華為提出了培養(yǎng)“有少將能力的連長(zhǎng)”;培養(yǎng)內(nèi)部人才市場(chǎng)——讓人人明白希望在自己手里,是金子終會(huì)發(fā)光;讓聽得見炮聲的人來(lái)呼喚炮火,用五至十年的時(shí)間,逐步實(shí)現(xiàn)決策前移及行權(quán)支撐。這些策略的核心是支持新生力量在華為的發(fā)展。
不過,在我看來(lái),這些內(nèi)部人才培養(yǎng)策略還不足以支持華為在新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新和發(fā)展。毫無(wú)疑問,華為成長(zhǎng)發(fā)展培養(yǎng)出來(lái)的人才既是財(cái)富,也是制約其在新領(lǐng)域創(chuàng)新的瓶頸,“老華為人”堅(jiān)持了10年、20年的思維方式不可能在瞬間轉(zhuǎn)變。此時(shí),華為靠自身內(nèi)部的新陳代謝已經(jīng)難以完成更多顛覆性創(chuàng)新,而解決途徑是更加開放地引入更多“新鮮血液”——不僅讓他們?cè)谌A為的中低層發(fā)揮作用,還要敢于讓他們?cè)谥懈邔記Q策位置獨(dú)當(dāng)一面。目前看來(lái),華為的“外部輸血”似乎還很不夠,中高層管理仍然是老華為人居多。
當(dāng)然,“輸血”不等于徹底“換血”。如果華為為了“基業(yè)常青”,與10萬(wàn)員工解約,徹底推翻以往、另起爐灶,那么即使華為實(shí)現(xiàn)了所謂的“顛覆式”,它能算“成功”的公司嗎?任正非強(qiáng)調(diào)“我們不僅要選拔未來(lái)優(yōu)秀人才,也不要忘記歷史功臣,才能讓未來(lái)邁進(jìn)的步伐更加堅(jiān)定。新生力量取代我們,是歷史規(guī)律,但過去為公司發(fā)展?fàn)奚饲啻骸⒔】?、生命的人,永遠(yuǎn)都要記住他們?cè)?jīng)為華為公司可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?!薄@是睿智的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者敢于認(rèn)識(shí)和餞行“新舊更替”歷史規(guī)律的感人肺腑的話。事實(shí)上,新老更替中,華為“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本”的華為文化完全可以傳承。
五、 大公司和小公司不同的“顛覆式”
專注前沿技術(shù)領(lǐng)域報(bào)道10多年,我一直是“顛覆式創(chuàng)新”最熱情、最忠實(shí)的支持者。為什么顛覆式創(chuàng)新更容易在初創(chuàng)的小公司發(fā)生?很簡(jiǎn)單,“犯錯(cuò)”成本低,“容錯(cuò)”能力更強(qiáng)。
然而,大公司的“顛覆式”卻不是一蹴而就的。有多少人知道,有100多年歷史的諾基亞曾經(jīng)是芬蘭的一家紙業(yè)公司,發(fā)展幾十年后才偶然跨入電纜行業(yè),進(jìn)而又是幾十年后進(jìn)入通訊行業(yè)的呢?再如,昔日的藍(lán)色巨頭IBM在經(jīng)歷徹底的變革,從制造轉(zhuǎn)向了服務(wù),但還剩下多少往日的輝煌?即使是當(dāng)今全球最酷的公司谷歌,你也很難說(shuō)未來(lái)他將走向哪里——搜索引擎技術(shù)似乎已經(jīng)到了“盡頭”,而從谷歌投資(Google Ventures)的投資領(lǐng)域來(lái)看,很可能未來(lái)它會(huì)變成一家高科技的生物健康公司,或清潔能源公司?然而,我相信就是谷歌CEO佩琦(Larry Page)也不會(huì)在今天說(shuō):我要徹底顛覆,我不做搜索了。
顯然,大公司和小公司的“顛覆式”道路和方式完全不同。我個(gè)人認(rèn)為,對(duì)于華為這樣的大公司來(lái)說(shuō),如何更加開放,懂得尊重小公司的創(chuàng)新、支持小公司的創(chuàng)新,進(jìn)而水到渠成地完成自身的顛覆式創(chuàng)新才是正確的選擇。
在“互聯(lián)網(wǎng)”和“顛覆式”籠罩的時(shí)代,我們更加需要一顆冷靜思維的頭腦,千萬(wàn)別低估了任正非的“智慧”。