去年，在獲得DST超1億美元的D輪投資后，曾投資Facebook、Twitter等公司的DST創(chuàng)始人Yuri告誡滴滴CEO程維：“必須和快的合并才能生存,否則會被Uber殺死?！庇捎诠蓶|和戰(zhàn)略投資方均有意愿，管理團(tuán)隊(duì)達(dá)成默契，最終滴滴和快的如愿合并。

　　王剛此前在阿里巴巴任職超過十年，曾主管B2B北京大區(qū)、支付寶商戶事業(yè)部和集團(tuán)的組織發(fā)展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年離開阿里巴巴后孵化投資的第一個項(xiàng)目，此項(xiàng)目也讓他獲得了數(shù)千倍收益。（滴滴并未上市，所以這是賬面估值）除了滴滴，王剛還孵化、投資了四十多家中國創(chuàng)業(yè)公司和十多家美國創(chuàng)業(yè)公司，以獨(dú)特的眼光和深刻的商業(yè)邏輯協(xié)助創(chuàng)業(yè)者，成功孵化多個估值過億美金的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。

　　他還發(fā)起并建立了“勝利者同盟”俱樂部，供創(chuàng)業(yè)公司CEO之間碰撞想法、資源利益共享并互助成長。

　　這名投資人為人低調(diào)，極少在公眾場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發(fā)展背后的故事。

　　以下為根據(jù)采訪整理的王剛口述：

　　滴滴創(chuàng)始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業(yè)部期間一起共事多年。2012年我們先后離開阿里，準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。最開始我們很天真，曾想一起做一個集團(tuán)公司。

　　因操作難度太大、融資也不順利，我就轉(zhuǎn)變了思路，決定支持每個我曾經(jīng)帶過的兄弟做CEO，因?yàn)樗麄兡芰Σ⒉换パa(bǔ)，我們可以賭更多商業(yè)機(jī)會。

　　我出錢和他們一起想點(diǎn)子和打磨商業(yè)模式，一起面對所有困難和未來，從第一天開始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。

　　滴滴屬于我們孵化的第一個項(xiàng)目，做一個打車軟件的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。

　　原因有三，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求；國外有類似的模式，英國打車應(yīng)用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動互聯(lián)網(wǎng)的到來，手機(jī)定位距離的屬性變得越來越重要。

　　最終決定創(chuàng)業(yè)后我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創(chuàng)業(yè)。我們都沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，僅僅做出了一個演示和勉強(qiáng)上線的產(chǎn)品， 我和他就一起去融資，要融500萬美金。

　　主流VC都找遍了，但都沒有結(jié)果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們?nèi)谫Y經(jīng)驗(yàn)不足，要的價格跟公司階段不匹配。

　　之后，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當(dāng)時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的幫助，我的回應(yīng)也很堅(jiān)定：“這是我們孵化的第一個項(xiàng)目，寧可后面不投其他公司，也會扛下去?！焙髞砦揖陀纸枇斯編资f。

　　直到幾個月后，此前我們并不認(rèn)識的金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應(yīng)了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。

　　這應(yīng)該是朱嘯虎投資史上最有價值的項(xiàng)目，從那以后，朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側(cè)面提醒程維。他的確是程維和我見過的最棒的VC合伙人之一。

　　滴滴起步時并不順利。最初的產(chǎn)品是花8萬塊錢外包開發(fā)的，但總達(dá)不到上線標(biāo)準(zhǔn)，推出時間一拖再拖。

　　上線后產(chǎn)品問題非常嚴(yán)重，數(shù)據(jù)包太大，BUG有三十多 個，不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機(jī)使用我們的產(chǎn)品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運(yùn)營商是一伙的，專來騙流量的?！?/p>

　　在產(chǎn)品上曾走了彎路，也與早期選擇技術(shù)合伙人不夠慎重有關(guān)。因?yàn)槲液统叹S都不懂技術(shù)，所以拉了一個技術(shù)就創(chuàng)業(yè)了。

　　四個月后，程維果斷地讓這個技術(shù)合伙人離開了公司，在公司賬上并沒有多少現(xiàn)金的情況下，我們付出了數(shù)百萬人民幣的代價。

　　當(dāng)然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動這個項(xiàng)目，他對滴滴是有歷史價值的。

　　團(tuán)隊(duì)沒有懂技術(shù)的人，我們痛苦了很長一段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發(fā)經(jīng)理張博，才徹底補(bǔ)齊了技術(shù)的短板。

　　當(dāng)時程維手中有三個CTO候選人，張博的特點(diǎn)是味道和我們很像，簡單、正直、愿意付代價、好溝通，和其他候選人相比經(jīng)驗(yàn)不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。

　　事實(shí)證明選擇張博是非常明 智和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。

　　技術(shù)合伙人到位后，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這里我們不是起步最早的，當(dāng)時有一家直接的競爭對手搖搖招車。

　　我們沒有簡單復(fù)制他們，而是獨(dú)立思考我們的業(yè)務(wù)模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個平臺我們是有些經(jīng)驗(yàn)的。針對對手，在早期我們堅(jiān)持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。

　　“四不做”出于這幾點(diǎn)考量：

　　不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風(fēng)險太大的事情。

　　不做加價。因?yàn)椴幌胱尞a(chǎn)品變得太復(fù)雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度后，我們才考慮是否跟進(jìn)。

　　另外加價會被認(rèn)為變相地改變了價格體系，當(dāng)時有強(qiáng)烈 的反對聲浪，我們擔(dān)心政策風(fēng)險過大。還曾有投資人建議做競價，但平臺最忌諱把產(chǎn)品設(shè)計(jì)得太復(fù)雜，司機(jī)、乘客都搞不懂，這樣不利于大規(guī)模擴(kuò)張。

　　不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點(diǎn)，打車難是痛點(diǎn)，綁卡很復(fù)雜，在早期如果我們給司機(jī)帶來的收入不夠多，他們不會有意愿配合，所以為了不影響擴(kuò)張速度，我們暫時沒有做賬戶。

　　不做硬件。當(dāng)時還有創(chuàng)業(yè)公司給司機(jī)送iPad，我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘，規(guī)模是平臺的唯一的壁壘。

　　能否給司機(jī)帶來優(yōu)質(zhì)訂單是核心，硬件不是核心——如果沒有訂單，司機(jī)會在你的設(shè)備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機(jī)就會買最好的設(shè)備來裝你的app搶單。

　　創(chuàng)業(yè)早期滴滴抵制住了很多非本質(zhì)業(yè)務(wù)的誘惑，做了很多減法，目的只有一個：跑得最快。我們知道區(qū)域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點(diǎn)城市的優(yōu)先級更高。

　　滴滴第一天就選擇在北京創(chuàng)業(yè)，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領(lǐng)了這個戰(zhàn)略要地對我們有非同小可的價值。當(dāng)然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。

　　這家公司產(chǎn)品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標(biāo)一樣，是要讓更多的出租車司機(jī)安裝上自己的軟件，因此地推團(tuán)隊(duì)都擺個桌子，在火車站、機(jī)場等出租車聚集點(diǎn)推廣產(chǎn)品。

　　起步后，我們迅速占領(lǐng)了除首都機(jī)場T3航站樓以外的所有重要據(jù)點(diǎn)，搖搖則跟一家機(jī)場第三方公司簽了協(xié)議，把控了三號航站樓。

　　T3這個地點(diǎn)很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當(dāng)于北京其他聚集點(diǎn)車輛數(shù)量加一起的總量。這是一個至關(guān)重要的陣地，沒有占領(lǐng)這里是最讓程維睡不著覺 的。

　　我們商量再三，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因?yàn)閾?dān)心這種合作有不確定性風(fēng)險。后來，機(jī)場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點(diǎn)被取消了。當(dāng) 它再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。

　　之后在北京的數(shù)據(jù)，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機(jī)會，我們開始了B輪融資，并做出了我們最糾結(jié)的融資決定——接受騰訊的投資。

　　此時滴滴受到了很多VC的追捧，當(dāng)然也包括騰訊。因?yàn)槲覀儾幌朐贐輪的時候就站隊(duì)，所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。