相比柯達(dá)的破產(chǎn)，諾基亞的掙扎，IB M的命運(yùn)令人羨慕。這只企業(yè)巨無霸的壽命已經(jīng)超過100歲，真正實(shí)現(xiàn)了卓越成長和基業(yè)長青。有人說，除IB M外，世界商業(yè)史上還沒有第二家千億美元規(guī)模的企業(yè)從瀕死邊緣回復(fù)生機(jī)。

上世紀(jì)90年代初，IBM的虧損達(dá)168億美元，以致微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨預(yù)言“IB M　將在幾年內(nèi)倒閉！”然而，郭士納帶領(lǐng)的一次全面轉(zhuǎn)型，不僅讓IB M回轉(zhuǎn)生機(jī)，而且僅僅10年之后，這艘巨船就已成為世界上最大的信息跨國公司。華為總裁任正非在談華為的未來時(shí)曾堅(jiān)決地說：“我們只向一個顧問學(xué)習(xí)，只學(xué)習(xí)IBM。”

不轉(zhuǎn)型是等死，轉(zhuǎn)不好是找死。1B M的成功轉(zhuǎn)型，是偶然的意外，還是自身基因的必然？1BM華麗轉(zhuǎn)身的背后，有沒有可以借鑒的一般規(guī)律？像IB M這樣擁有如此“龐大身軀”的企業(yè)，都可以輕盈地成功轉(zhuǎn)型，中國的企業(yè)應(yīng)能做得更好。對正處于轉(zhuǎn)型升級期的廣大中國企業(yè)，1B M的成功能帶來一些什么樣的啟示和借鑒？曾在IB M　擔(dān)任高管十年，見證轉(zhuǎn)型歷程，擁有豐富的跨國企業(yè)和本土企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，后任G E中國有限公司副總裁、西北區(qū)總經(jīng)理、G E中國創(chuàng)新中心總經(jīng)理的許正，在《與大象共舞：向IB M學(xué)轉(zhuǎn)型》一書中抽絲剝繭，最后給出結(jié)論：“我們學(xué)習(xí)IB M，但不必成為IBM”。

表面看，IBM的那次轉(zhuǎn)型，是不得已為之。然而，IB M骨子里就生長著善“變”基因，而且每一次轉(zhuǎn)型升級，都成為一個時(shí)代的標(biāo)志。二戰(zhàn)后，IB M實(shí)施了第一次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，由一家生產(chǎn)打孔卡制表機(jī)、鐘表、秤和奶酪切片機(jī)的制造企業(yè)轉(zhuǎn)向大型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)推出的Sys-tem /360標(biāo)志大型計(jì)算機(jī)時(shí)代的來臨；20世紀(jì)80年代，IB M實(shí)施第二次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從昂貴的大型機(jī)轉(zhuǎn)向包括個人電腦在內(nèi)的分布式計(jì)算系統(tǒng)，不僅發(fā)布了第一臺PC，還使T hinkpad成為優(yōu)質(zhì)筆記本的代名詞；20世紀(jì)90年代，IB M實(shí)施第三次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從制造商轉(zhuǎn)向咨詢和服務(wù)領(lǐng)域。

由郭士納開啟的IB M第三次重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，包括三個階段的升級。第一階段，在郭士納的帶領(lǐng)下，通過并購淘汰，使公司脫離困境，回到行業(yè)前列；第二階段，2003年至2008年，在現(xiàn)任C E O彭明盛的領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)現(xiàn)全球整合企業(yè)，并向高價(jià)值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移；第三階段，2008年底，通過提出智慧地球目標(biāo)，衍生出包括智慧電網(wǎng)、智慧鐵路、智慧醫(yī)療、智慧金融等關(guān)系社會運(yùn)行各行各業(yè)的智能化工程。縱觀IB M的轉(zhuǎn)型歷史，每一次重大跳躍，表面看都是為擺脫經(jīng)營困境，如果向更深層次發(fā)掘會發(fā)現(xiàn)，其并非為適應(yīng)市場短期要求采取的權(quán)宜之計(jì)，而是根據(jù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢從經(jīng)營理念到企業(yè)結(jié)構(gòu)上的根本性蛻變，使企業(yè)能夠自如地預(yù)見并把握機(jī)會，產(chǎn)生能夠抵御外部市場波動打擊，保持企業(yè)競爭力的內(nèi)生能量。

未濟(jì)是事物的常態(tài)，未濟(jì)和沒有完成是企業(yè)轉(zhuǎn)型的常態(tài)。一個企業(yè)現(xiàn)在的位置，取決于對未來的思考；一家公司在未來的位置，并不完全取決于錢的多寡，更取決于戰(zhàn)略定位與業(yè)務(wù)模式。。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型升級，而不應(yīng)等到被逼無奈。對企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的切入點(diǎn)選擇，郭士納曾說：“要IB M這樣的大象去追趕那些像兔子一樣的技術(shù)狂人，既不可能，也不必要。如果不能領(lǐng)先，那就去對手的弱點(diǎn)處創(chuàng)造新的邏輯?！彼?，IB M的“擁抱客戶”計(jì)劃正式實(shí)施，不是為客戶提供像微軟、英特爾、戴爾一樣的技術(shù)或產(chǎn)品，而是針對客戶需求配置這些設(shè)備的服務(wù)，幫助客戶用這種設(shè)備去創(chuàng)造更高的商業(yè)價(jià)值。

許正在書中表示：“實(shí)際上只有掌握了正確的思維方法，才有可能做最有效率的事情，組織里的人員都有正確的思維方法才可能做最有效率的溝通，組織的生產(chǎn)力才能最大限度地提高?！被凇皼]有未來就沒有現(xiàn)在”和尋找“對手的弱點(diǎn)”的思維方法論，做一個因需善“變”的企業(yè)，無疑是我國企業(yè)需要的品質(zhì)。

好的企業(yè)，基本都遵循著普遍的商業(yè)底線邏輯，如戰(zhàn)略遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競爭等。不同的企業(yè)，只是具體表現(xiàn)形式存在差異，本質(zhì)內(nèi)涵是一樣的；但基業(yè)長青的企業(yè)，如IB M這樣歷經(jīng)興衰卻仍然持續(xù)發(fā)展的公司，除商業(yè)底線邏輯外，還對所在產(chǎn)業(yè)的“產(chǎn)業(yè)邏輯”有著清醒的認(rèn)識。若不清楚這一點(diǎn)，即使學(xué)習(xí)IBM，想成為IBM，也不可能復(fù)制成功。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，既有戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)型，也有營銷模式的轉(zhuǎn)型、職能部門的轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型、領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型、生產(chǎn)管理的轉(zhuǎn)型、崗位職責(zé)的轉(zhuǎn)型、市場拓展的轉(zhuǎn)型、預(yù)算管理的轉(zhuǎn)型、增長模式的轉(zhuǎn)型和經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型等等。《與大象共舞》以IB M的轉(zhuǎn)型為例，概括出企業(yè)轉(zhuǎn)型的一般規(guī)律—“轉(zhuǎn)型六要”：企業(yè)戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力、創(chuàng)新機(jī)制、企業(yè)文化、商業(yè)模式及運(yùn)營模式。戰(zhàn)略提供轉(zhuǎn)型方向，領(lǐng)導(dǎo)力提供轉(zhuǎn)型內(nèi)在驅(qū)動，積極而審慎的創(chuàng)新打開企業(yè)生路，企業(yè)文化保持轉(zhuǎn)型安全，商業(yè)模式確定利潤區(qū)和盈利點(diǎn)，運(yùn)營模式則將其快速復(fù)制到盡量多的客戶群。

在全球經(jīng)濟(jì)一體化和國際金融危機(jī)雙重作用下，中國企業(yè)面對著國際與國內(nèi)不同舞臺的激烈競爭，前途充滿艱難和挑戰(zhàn)。對今天中國的企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)不是做與不做的問題，而是如何做得更好的問題。IB M　華麗轉(zhuǎn)型的生動實(shí)踐告訴我們：被迫轉(zhuǎn)型還是抓住機(jī)遇引領(lǐng)轉(zhuǎn)型，相異思維決定不同的未來。人最大的敵人是自己，企業(yè)同樣。能否及時(shí)拿掉成功的光環(huán)，拋棄路徑的依賴，在明晰的商業(yè)邏輯和產(chǎn)業(yè)邏輯下，對“轉(zhuǎn)型六要”做出一個內(nèi)外一致、上下協(xié)同、首尾相顧和快慢結(jié)合的系統(tǒng)調(diào)整，將直接決定著企業(yè)能否抓住轉(zhuǎn)型升級的機(jī)遇，直接決定著企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的成敗。