華為是否會(huì)上市？這一令外界非常關(guān)注的敏感話題日前已經(jīng)有了確定性答案。在最新一次公開(kāi)講話中，華為創(chuàng)始人任正非明確表示，公司董事會(huì)20多年來(lái)不僅從未研究過(guò)上市問(wèn)題，而且未來(lái)5至10年內(nèi)，華為既不考慮整體上市，也不考慮分拆上市，更不考慮通過(guò)合并、兼并、收購(gòu)的方式進(jìn)入資本游戲。在國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)上市融資趨之若鶩的生態(tài)中，任正非如此執(zhí)拗和堅(jiān)決地向資本市場(chǎng)說(shuō)“不”，其另類選擇的確耐人回味。

親客戶文化的影響

過(guò)往的25 年華為應(yīng)該不缺少與資本聯(lián)姻甚至狂歡的機(jī)會(huì)，但任正非一次又一次選擇了回避。幾年前，摩根士丹利首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂芬·羅奇率領(lǐng)一個(gè)機(jī)構(gòu)投資團(tuán)隊(duì)訪問(wèn)華為總部，任正非沒(méi)出面會(huì)見(jiàn)，只派了負(fù)責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁接待。事后，羅奇有些失望地說(shuō)：“他拒絕的可是一個(gè)3萬(wàn)億美元的團(tuán)隊(duì)。”任正非對(duì)此事的回應(yīng)是：“他羅奇又不是客戶，我為什么要見(jiàn)他？如果是客戶的話，最小的我都會(huì)見(jiàn)。他帶來(lái)機(jī)構(gòu)投資者跟我有什么關(guān)系呀？我是賣設(shè)備的，就要找到買設(shè)備的人……”這一真實(shí)故事被外界普遍解讀為，華為并非需要親資本文化，而是要培育親客戶文化。

作為一種貫穿西方商業(yè)史的普世價(jià)值觀，“以客戶為中心”在任正非近乎癡迷的驅(qū)動(dòng)之下在華為員工中得到了非同堅(jiān)定的貫徹與認(rèn)同。華為內(nèi)刊《華為人》上曾要發(fā)表一篇題為“為客戶服務(wù)是華為存在的理由”的文章，任正非在審稿時(shí)，將其改成“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。不僅如此，無(wú)論是新員工入職培訓(xùn)還是專項(xiàng)技能培訓(xùn)，不管是各類務(wù)虛會(huì)抑或是業(yè)務(wù)會(huì)議，任正非都會(huì)盡可能親自上陣大講特講“以客戶為中心”的價(jià)值理念。而在經(jīng)過(guò)了一次又一次地被“洗腦”之后，原來(lái)個(gè)性迥然的15 萬(wàn)華為員工幾乎全部被成功改造——華為肌體的每一絲細(xì)胞都“客戶化”了。追崇與堅(jiān)守?fù)Q來(lái)了豐厚的回報(bào)——全球700 多家電信企業(yè)以及全球三分之一以上人口的消費(fèi)者都成為了華為忠實(shí)的客戶，華為擴(kuò)身為僅次于愛(ài)立信[微博]的全球第二大通訊設(shè)備制造商。正是如此，在資本市場(chǎng)與經(jīng)營(yíng)客戶之間，任正非更看重后者所創(chuàng)造的價(jià)值。換句話說(shuō)，華為能夠發(fā)展壯大，乃是華為領(lǐng)導(dǎo)層所懷有的清醒而堅(jiān)定的價(jià)值觀：不是資本，唯有客戶才是華為走向持續(xù)成功的根本。

資本是把雙刃劍

斗轉(zhuǎn)星移，起落沉浮。任正非目睹了全球化時(shí)代中資本崇拜讓許多偉大企業(yè)上天入地的悲壯故事。王安電腦、摩托羅拉、朗訊科技、加拿大北方電訊……在這個(gè)“死亡榜單”或者 “病危榜單”上，可以拉出一長(zhǎng)串的名字，至于AT&T 的被肢解(一分為三)則是資本力量最冷酷與最兇猛本性的經(jīng)典寫(xiě)照：資本與經(jīng)理人的勝利大逃亡，或者是資本的獨(dú)家勝利，留給企業(yè)自身的則是一派狼藉，乃至于完全消亡。令人扼腕的是，曾經(jīng)的思科，市值高達(dá)3000 多億美元，如今跌去了將近4/5 ；昔日的微軟，市值高達(dá)5000 多億美元，今天正在遭遇資本市場(chǎng)的無(wú)情冷落；今日的蘋(píng)果，有人說(shuō)就是昨日的微軟……

資本市場(chǎng)能夠快速催肥一個(gè)企業(yè)和一批創(chuàng)業(yè)家，但也能夠輕而易舉地摧毀它和他們的“虛幻的成功”——應(yīng)驗(yàn)于國(guó)外企業(yè)身上的“魔咒”更能在國(guó)內(nèi)上市公司中得到淋漓盡致的體現(xiàn)。上市之前企業(yè)生氣盎然，上市途中雄心勃勃，甚至為了上市不惜瞞天過(guò)海，而“暴富”之后，要么變得不思進(jìn)取，企業(yè)戴上ST；要么賣掉股票，自挖墻角，另立山頭；要么離職套現(xiàn)，背棄企業(yè)，遠(yuǎn)走他國(guó)……而端詳華為，成功抵抗住了資本市場(chǎng)的誘惑，沒(méi)有隨意墮入“流星”的行列，自然就不會(huì)承受毀譽(yù)之苦，也不會(huì)有體無(wú)完膚之痛。

因此，冷觀資本市場(chǎng)中企業(yè)生死快速切換的生態(tài)，任正非對(duì)華為不上市多了更深的理解。在紐約一家著名的俱樂(lè)部午餐會(huì)上，當(dāng)有人問(wèn)到“華為為什么不上市”的問(wèn)題時(shí)，任正非答道：“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒(méi)了?？萍计髽I(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過(guò)早上市，就會(huì)有一批人變成百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，他們的工作激情就會(huì)衰退，這對(duì)華為不是好事，對(duì)員工本人也不見(jiàn)得是好事，華為會(huì)因此而增長(zhǎng)緩慢，乃至于隊(duì)伍渙散；員工年紀(jì)輕輕太有錢了，會(huì)變得懶惰，對(duì)他們個(gè)人的成長(zhǎng)也不會(huì)有利。”

保證戰(zhàn)略決策的可控性可以說(shuō)是華為遠(yuǎn)離資本市場(chǎng)的獨(dú)到用心。華為能走到今天，成為一家具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際公司，就是因?yàn)槿A為總是“謀定而圖遠(yuǎn)”，以10 年為目標(biāo)來(lái)規(guī)劃公司的未來(lái)；但是，資本是最沒(méi)有溫度的動(dòng)物，也是最沒(méi)有耐心的魔獸，自然，任正非和華為非常不愿意看到自己像其他業(yè)界同行那樣總是被資本市場(chǎng)的短期波動(dòng)牽著鼻子走。非常重要的的是，在華為全部職員中，目前有7萬(wàn)名員工持有公司的股份，占全部股權(quán)的98.58% ，這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多的絕無(wú)僅有的一家公司。如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對(duì)控制權(quán)。對(duì)此，任正非不得不多一份警惕。

不上市的華為是否有足夠厚實(shí)的家底支撐企業(yè)擴(kuò)張與前行是外界同樣關(guān)注的話題。分析華為歷年的財(cái)報(bào)，不難發(fā)現(xiàn)其手握的“現(xiàn)金與短期投資”都在快速增長(zhǎng)——從2007年的190億人民幣一路增長(zhǎng)到2012年的670多億元；與此同時(shí)，華為在全球各銀行中擁有330億美元的授信額度，其中77%來(lái)自于外資銀行，37%是來(lái)自國(guó)內(nèi)銀行；不僅如此，華為內(nèi)部的虛擬股機(jī)制也為自己提供了一種融資手段。財(cái)報(bào)顯示，截至2012年底，八年時(shí)間，員工持股計(jì)劃為華為提供的內(nèi)部融資近300億元?？磥?lái)，華為真的不缺錢。